Набор персонала в организацию

Прежде чем осуществлять найм персонала, нужно определиться с требованиями к должности. Инструменты:

Должностная инструкция – нормативно-правовой документ, содержащий основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место (изучение осуществляемых процессов, требования к работнику, к его знаниям, навыкам, опыту)

Квалификационная карта – документ, в котором отражен набор квалификационных характеристик (образование, навыки, знание иностранного языка, владение компьютером и др.), которыми должен обладать сотрудник данной должности.

Карта компетенций – определяет желаемые личностные характеристики человека, его способности к выполнению функций, ролей, типов поведения.

2 источника набора персонала: внутренний и внешний. Выбор конкретного источника зависит от бюджета компании, потребности, ситуации на рынке труда (готовят ли вузы таких специалистов), кадровой политики (либо компания закрытая и выращивает специалистов (Японская модель), либо компания активно взаимодействует с внешней средой).

Внешний набор – преимущества: широкий выбор; появление новых людей, новых идей; меньшая угроза интриг;

Недостатки: больше затраты (в том числе на обучение); рост текучести кадров; ухудшение психологического климата среди давно работающих; снижение лояльности сотрудников; риск демотивации с принятием нового человека.

Методы внешнего набора:

- Формирование базы данных на людей для потенциального набора

- Объявления в СМИ, в Интернете

- Выезд в ВУЗы

- Контракты с другими организациями

- Обращения в агентства занятости (частные и государственные)

- Проведение презентаций, ярмарок вакансий и др.

- Временный найм (лизинг)

- HeadHunter

Внутренний набор – преимущества: высокая степень управляемости кадровой ситуацией; усиление мотивации сотрудников; улучшение психологического климата; низкие затраты.

Недостатки: отсутствие притока новых людей (застой); небольшой выбор; продвижение «нужных людей»; переводы не удовлетворяют потребностей растущей организации, конфликтность.

Методы внутреннего набора:

- Внутрифирменное перемещение персонала - ротация: вертикальная, горизонтальная; не более 25% между подразделениями;

- Объявления во внутренних средствах информации;

- Просьба к персоналу заняться поиском кандидатов среди коллег;

- Сверхурочная работа.

Проблемы найма: как показывает практика, предприятия задействуют мало методов, реализуют только внутреннюю ротацию, забывая, что лучше комбинировать методы и источники набора.

42. Отбор персонала в организацию: сущность, методы и этапы.

Отбор персонала - объективный выбор (через методы) наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Отбор предполагает использование конкурсной основы – конкуренция между кандидатами.

«Подбор» - (субъективный) стремление создать комфортную и благоприятную среду вокруг субъекта управления и его дела.

Принципы отбора:

1.Соответствие качеств кандидата требованиям.

2.Равный доступ любого человека в организацию.

3.Ориентация на сильные стороны и на наиболее квалифицированные кадры.

4.Отказ от приема работников, если потребности в них нет.

5.Отбор должен быть увязан с другими функциями кадроведческого цикла.

6.Отбор включает социологический, психологический и медицинский отбор.

7.Соблюдение законодательных норм и этики (давать обратную связь при отказе).

Методы отбора: традиционные и нетрадиционные.

1. Традиционные:

Собеседование (на их основе принимается решение о найме в 90% случаев) – цель – оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способностей, потенциала роста, способности к адаптации и т.д. Существует несколько типов, наиболее распространенные – биографические, ситуационные и стрессовые (нетрадиционный метод) собеседования. Биографические – где работали раньше? Увлечения в свободное время? Что бы хотели поменять в жизни? и др. Сложно оценить потенциал кандидата. Ситуационные – кандидат пытается решить задачу, оцениваются способы и результат решения. Также различают формализованные (по заранее подготовленным вопросам), слабоформализованные и неформализовынные собеседования.

Ряд проблем, связанных с собеседованием: возможно принятие решения на основе 1 впечатления, сравнение с предыдущим кандидатом, часто благоприятно оцениваются кандидаты близкие собеседующим.

Рекомендации к собеседованию: создание психологически благоприятной обстановки, концентрация внимание на требованиях к работе, заготовленные структурированные вопросы.

Анализ анкетных данных – биография человека – индикатор его потенциала. Анкеты составляют специалисты отдельно для каждого типа работы. Анализ информации, полученной из анкет, сравнение ее с «идеальной моделью». Достоинства – простота и небольшие затраты. Недостатки – информация только прошлом, невозможно определить потенциал.

Резюме – содержит личные данные, цели и причины получить данную работу, предыдущая работа и причины увольнения, образование, дополнительная информация (знание компьютера, языков, наличие публикаций и др.)

Наведение справок о кандидате – с места бывшей работы (от сослуживцев, начальников).

Испытательныйсрок – в России от 1 до 6 месяцев.

Тестирование – оценка по решенным задачам (тестам), установление количественных показателей, определяющих уровень качеств сотрудника. Различают биографические, интеллектуальные, характерологические, психиатрические, тесты на межличностные отношения. Преимущества тестирования – объективная оценка, недостатки – высокие издержки, условность и ограниченность тестов и др.

2. Нетрадиционные:

Экспертиза почерку.

Стрессовое собеседование.

Оценка по реферату (письменному заданию) – кандидат излагает программу работы в случае назначения на должность. Вместо написания реферата кандидат может создать проект, составить доклад, подготовить деловое письмо. 2 условия – тема и ограниченное время.

Метод экспертных оценок – интервьирование. Смысл – получение на основе мнений экспертов заключения о качествах претендента.

Метод деловых игр – в ходе игры создаются проблемные ситуации для проверки компетентности кандидатов, умения отстаивать свое мнение, реагировать на критику.

Метод групповой дискуссии – беседа комиссии с претендентами на будущую должность и выбор наиболее подходящих кандидатов.

Требования к кадровой службе по вопросу проведения собеседования:

- Пригласить не более 5 кандидатов в один день;

- Создать комфортную обстановку

- Нужно задавать аргументированные вопросы;

- Отказаться от субъективного пристрастия;

- Не отвлекаться во время собеседования,

- Заранее рассмотреть резюме.

Критерии отбора:

- Образование кандидата

- Уровень его профессиональных навыков

- Опыт предшествовавшей работы

- Личные характеристики

43. Обучение персонала: сущность, цели, принципы, этапы.

Профессиональное обучение - процесс подготовки персонала к успешному выполнению задач, т.е. совершенствование стандартных компетенций (также ориентируется на будущие потребности организации).

Профессиональное развитие - процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных задач, занятию новых должностей, т.е. развитию новых компетенций.

Профессиональные знания устаревают ежегодно на 15-20%, поэтому условием обеспечения деятельности фирм является повышение квалификации работников.

Вопросы обучения персонала организаций, а так же финансирование этих процессов находятся под контролем государственных органов: в 2012 году был принят закон об образовании, в 2005 году был принят нац. проект «Образование».

Обучение необходимо в 3 основных случаях:

1. когда человек поступает в организацию

2. когда сотрудника назначают на новую должность или ему поручают новую работу

3. когда проверкой установлено, что у человека не хватает навыков для эффективной работы.

Основные требования эффективности обучения персонала:

- обучение должно носить опережающий характер

- обучение должно быть непрерывным

- для обучения нужна мотивация

- ориентация на целевую подготовку, переподготовку, повышение квалификации, а не на универсальную подготовку

- в обучение должны быть вовлечены все члены организации, а индивидуальная подготовка должна быть дифференцированной в зависимости от базового образования, опыта, результатов тестирования, причины обучения

- формы и методы обучения должны быть разнообразны

- климат, благоприятствующий обучению

- при овладении сложными навыками и знаниями процесс обучения должен быть разбит на этапы

- сотрудники должны чувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения.

Обучение - процесс, включающий в себя этапы:

1. Определение потребности в обучении. Источник информации о потребности в обучении - стратегические планы развития организации и индивидуальные планы развития сотрудников, составленные после оценки их деятельности.

2. Формирование бюджета обучения. 2 фактора - финансовое состояние организации и ее потребности в обучении персонала. Профессиональное обучение связано с большими издержками. Затраты на обучение - капиталовложения в развитие персонала. Коммерческие организации ожидают от повышения образования сотрудников дополнительной прибыли, некоммерческие - повышения качества работы. Сейчас более высок экономический эффект от вложения в развитие персонала, чем от вложений в средства производства.

3. Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. Цели определяются на основе анализа выявленных потребностей. Они должны быть конкретными, измеримыми, реальными. Для каждой вертикали и горизонтали в организации должна быть своя программа обучения. Показатели, характеризующие качество подготовки кадров, делятся на объективные и субъективные. Объективные: число и характер курсов, степень освоения и новизна материала. Субъективные: степень удовлетворения слушателей процессом и итогами обучения, их оценка соответствия полученных знаний поставленным целям и задачам.

4. Разработка и реализация программ профессионального обучения.

2 формы обучения персонала:

1. «Все внутри» - без отрыва о производства (с использованием внутренних ресурсов).

2. «Все во вне» - с отрывом от работы в специализированных учебных заведениях (с использованием внешних ресурсов).

«Все внутри» используют по следующим причинам:

- учитывается корпоративная специфика

- экономятся средства

- сохраняются корпоративные "тайны".

Но модель имеет ограничения:

- нет источников развития систем обучения внутри компании.

- нет возможности генерировать и продвигать новые продукты без интеллектуальных "вливаний" извне.

- рутинная работа сотрудников по обучению персонала из-за тиражирования одних и тех же учебных модулей.

- ограниченность аудитории, невозможность обучать топ-менеджмент.

Методы обучения «Все внутри» - без отрыва от производства:

Инструктаж - разъяснения и демонстрация приемов работы опытным сотрудником или специально подготовленным инструктором на рабочем месте.

Ротация - предполагает последовательную работу сотрудника на разных должностях, как в своем, так и в других подразделениях с целью приобретения новых навыков.

Ученичество и наставничество - передача знаний от опытного и компетентного сотрудника менее опытному и компетентному в процессе их общения.

Вторая модель («Все во вне») позволяет:

- пригласить в компанию специалистов любого уровня

- решать актуальные проблемы обучения персонала.

Имеет следующие ограничения:

- у организации не удерживаются накопленные корпоративные компетенции

- растет неспособность организации к самостоятельному обучающему действию

- транзакционные издержки.

Методы обучения вне рабочего места:

Лекция - позволяет за довольно короткий промежуток времени дать определенную сумму знаний, изложить фактический материал, дать глубокий анализ темы.

Семинары - итоговое занятие, завершающее раздел учебного плана или самостоятельную тему. Цель - закрепить знания, требует серьезной подготовки руководителя и обучающихся.

Практические занятия (кейсы) - анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, в котором обучающиеся играют активную роль, ведущий направляет и контролирует их работу.

Деловые игры - их цель - найти коллективно путь выхода из сложного положения методом обогащение мыслей, идей, как индивидуумов, так и групп слушателей. Каждый участвующий видит процесс в динамике и последствия принимаемых решений. Методики: "Мозговой штурм", "Метод Дельфи", "Метод Гордона" и т.д.

Тренинги – цель – вовлечь в активность. Области тренингов - командообразование, стрессоустойчивость, стратегическое планирование, личностный рост и профессиональное развитие и др. Проблема: навыки не закрепляются! Нужно минимум 300 часов, чтобы усвоить навык довести до автоматизма.

Самостоятельное обучение - носит индивидуальный характер, которые лишает обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи.

Универсальных форм и методов обучения не существует - необходимо их сочетание.

В последнее время все чаще говорят о коучинге. Его понимают или как психологическое сопровождение управленческой деятельности высшего руководства организации, или как непрерывное и индивидуальное консультирование сотрудников организации по имеющимся проблемам. Не имеет устоявшейся технологии.

Симбиоз форм "все внутри" и "все вовне" - корпоративные учебные центры (университеты). Их задачи - сбор, систематизация и стандартизация корпоративных знаний, разработка и развитие методик и решений в области обучения, управление внутренними ресурсами и координация внешних ресурсов обучения.

Сегодня важно именно непрерывное обучение т.к. постоянно внедряются новые технологии и квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. Изменения во всех областях жизни - главный атрибут современности и актуально образование через всю жизнь.

Широкое распространение имеет концепция "самообучающейся организации", основатель которой - П. Сенже. Организация рассматривается как единая обучающаяся система, где "люди непрерывно развивают свои способности для формирования своего будущего". Те, кто не обучаются, тех бойкотируют. Обучающиеся являются профессиональными сообществами, в которых через развитие индивидуальных компетенций происходит постоянное развитие организации в целом и повышение эффективности и конкурентоспособности во внешней среде.

44. Оценка трудовой деятельности персонала: сущность, цели, критерии, методы.

Оценка - постоянно длящаяся технология, составляющая основу работы в практике управления персоналом. Это сложное институциональное образование, базирующееся на определенных теоретико-методологических основах и организационно - методических механизмах.

Субъект оценки - тот, кто ее проводит.

Объект оценки - сотрудник организации.

Предмет оценки – то, что оценивают: профессионально-квалификационные характеристики; степень участия в решении задач; сложность и объем работы; результаты труда; организаторские способности; навыки коллективной работы; деловые и личностные качества.

Цель оценки - измерение эффективности работы.

Три функции оценки:

- административная (принятие решений о продолжении работы с сотрудником или ее прекращении)

- информационная (информирование сотрудников об уровне работы для определения их сильных и слабых сторон и направлений совершенствования)

- мотивационная (положительная оценка должна привести к стимулированию работников).

Система оценки персонала позволяет также:

- оптимизировать расстановку сотрудников в организации;

- снижать конфликты;

- провести анализ положения дел в подразделениях и в организации по анализу деятельности отдельных подчиненных.

Критерии оценки персонала:

- профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

- деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

- морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

- специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Методы оценки персонала (их много, назовем основные):

Аттестация - сегодня традиционный метод оценки персонала в госструктурах. Ее основные задачи:

- установление соответствия сотрудников занимаемой должности;

- выявление перспективы применения потенциальных способностей и возможностей сотрудников для управления их карьерным ростом;

- определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки персонала.

Аттестационный процесс состоит из нескольких этапов:

1-й этап - подготовка к аттестации. Разработка принципов, методики проведения аттестации, издание приказа, списка членов аттестационной комиссии, методики аттестации, плана ее проведения, инструкции по хранению персональной информации, подготовке материалов аттестации.

2-й этап - проведение аттестации. Подготовка отчетов, заполнение оценочных форм, аттестационное собеседование (главная составляющая) и анализ результатов. Результат аттестационного собеседования - личный план сотрудника на следующий период, где планируется профессиональное развитие, намечены дальнейшие действия сотрудника, методы оценки выполненного.

3-й этап - подведение итогов аттестации. Анализ информации, уведомление о результатах аттестации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом, утверждение результатов аттестации.

По окончании аттестации сотрудника комиссия дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности

- соответствует должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением повторной аттестации через год

- не соответствует занимаемой должности.

Оценка может быть вынесена при помощи других методов.

Метод "360 градусов" в коммерческих организациях наиболее распространен. Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод стандартных оценок - оценивающий заполняет специальный лист, разработанный кадровой службой по стандартной шкале оценок. Устанавливаются характеристики: количество и качество работы, уровень знаний, навыков, взаимодействие с другими сотрудниками и др. Каждому качеству присваивается балл.

Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год/полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

При оценке работника часто допускаются следующие ошибки:

- "эхо" - приписывание сотруднику несуществующих хороших черт.

- "проекция" - оцениваемому сотруднику приписываются чувства и мысли оценивающего.

- "атрибуция" - оцениваемому сотруднику приписываются черты другого человека, который напоминает руководителю оцениваемого.

- "ожидание" - оценка зависит от того, оправдает ли сотрудник ожидания руководителя.

- "первое впечатление" - руководители ошибочно считают первое впечатление решающим для оценки.

- "избирательность восприятия" - руководитель замечает только то, что укладывается в сформировавшийся у него стереотип.

- "предубеждение против ветеранов" - чем дольше сотрудник работает на одном месте, тем ниже его оценка, причина - ожидание, что со временем сотрудник будет лучше работать и отсутствие у ветеранов нововведений.

Для преодоления нужна формализация, использование нескольких методов, привлечение независимого оценивающего.

Проблема оценки – отсутствие кадрового решения в результате оценки (если его нет, то оценка бессмысленна).