Диагностика проблем фирмы

Диагностика состояния фирмы – один из эффективных методических приемов, используемый при выборе стратегии. Диагностика (от греч. diagnosis – распознавание) предусматривает определение сути и особенностей проблемы на основе всеохватывающего анализа, применяя определенный набор принципов и методов его проведения [26]. В процессе диагностики определяются стратегические проблемы предприятия и причины их возникновения.

Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем [68]. В практическом плане содержание термина «проблема» представляется как трудность, препятствия, нехватка чего-либо. Стратегическая проблема отличается от слабых сторон предприятия. Если слабые стороны определяются посредством сравнения предприятия с фирмами-конкурентами, то проблема возникает, когда наблюдается несоответствие между целями предприятия и текущим состоянием дел.

Одна из главных проблем многих отечественных предприятий состоит в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией. Решение этой проблемы связано с более широким применением маркетингового подхода в управлении предприятиями.

К другим стратегическим проблемам можно отнести неэффективный менеджмент, низкая конкурентоспособность предприятий и их продукции, не гибкая ценовая политика, несоответствие системы управления персоналом рыночным условиям и др. Следует подчеркнуть, что стратегическая проблема может быть направлена как на преодоление слабых сторон, так и на развитие возможностей фирмы. Подтверждением этому утверждению может служить диаграмма (рис.3.5), разработанная известным японским консультантом Р. Омаэ, которая ориентирована на рыночные возможности предприятия [68].

Итак, в процессе диагностики определяются проблемы предприятия и причины их возникновения. Одним из важнейших требований при проведении исследования является требование комплексности. Суть этого требования состоит в том, чтобы обеспечить изучение разных сторон деятельности предприятия: окружающую среду, систему управления, цели, задачи и реализуемую стратегию, материальные ресурсы, финансы, производство, продукцию, кадры и др. Комплексный подход должен интегрироваться с функциональным подходом. Особенно это необходимо в тех случаях, когда в процессе предварительной диагностики выясняется, что основные слабые стороны предприятия приходятся на одну–две сферы деятельности. В ходе анализа накапливается много разнообразного материла, на основе которого выдвигаются гипотезы решения существующих проблем. Диагностика переходит в следующую фазу – постановки проблем.

да нет

Учет качества стратегии

нет да

	Постоянные затраты велики

Изменение постоянных затрат

да

Нерентабельные закупки

нет да

нет

Рис. 3.5. Диаграмма Омаэ

Методы, используемые при диагностике, аналогичны методам, которые применяют в своей повседневной работе руководители предприятия: беседы с людьми, изучение документов, участие в совещаниях, изучение статистических материалов, наблюдения и сравнения. Наиболее часто используют такие методы: интервью, анкетирование, анализ документации, наблюдения (рис. 3.6).

Методы диагностики проблем предприятия	Интервью
Анкетирование
Анализ документов
Наблюдения

Рис. 3.6. Методы диагностики проблем предприятия

Интервью – самый универсальный метод для поиска и сбора информации. Существуют интервью двух типов: свободное и формализованное. Для свободного интервью характерно, что исследователь не оказывает большого влияния на направленность беседы. Он только изредка задает интервьюируемому направляющие вопросы. При проведении формализованного интервью роль исследователя активнее. Интервьюируемый отвечает лишь на вопросы исследователя.

Анкетирование – предназначено для выявления конкретных проблем при помощи большого круга лиц. Одна из возможных форм, карточка проблем и рекомендации по ее заполнению, разработаны на основе [ ] (рис. 3.7). Заполнить карточку проблем обычно предлагается руководителям всех уровней управления предприятием.

Анализ документации. В ходе обследования анализируются отчеты о деятельности предприятия с глубиной от 2 до 5 лет и нормативные материалы (учредительные документы, коллективный договор, организационная структура, должностные инструкции, положения о предприятии и отдельных подразделениях, стандарты, технологические карты, отдельные нормы и нормативы расхода материалов, временные нормы и др.)

Наблюдения. При помощи наблюдений получают данные, которые не фиксируются в документах. В качестве примера можно назвать следующие виды наблюдений: ознакомление со всеми производственными подразделениями предприятия, наблюдение за организацией работы в цехах основного производства, наблюдения за работой отдельных руководителей и рабочих в этих цехах, наблюдение исследователя во время интервью, когда он ждет ответы на вопросы, организует групповую работу и т.д.

Использование указанных приемов позволяет создать картотеку проблем по функциональным и производственным подсистемам предприятия; произвести систематизацию проблем, уточнить с руководителями и специалистами предприятия действительно ли существует та или иная проблема и правильно ли она сформулирована, ранжировать по значимости каждую из зарегистрированных проблем.

Карточка проблем   Название организации _________________________________________   Ф.И.О. ________________________, должность ___________________   Содержание проблем 1. ___________________________________________________________ 2. ___________________________________________________________ 3. ___________________________________________________________ 4. ___________________________________________________________ и т. д.   Причины и служба виновник ____________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________   Последствия проблем __________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________   Рекомендации по решению проблем _____________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________   Оцените по 10-ти бальной шкале:   1 – важность каждой проблемы для предприятия: 0 5 10 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– малая средняя большая   2 – реализуемость проблем силами предприятия: 0 5 10 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– малая средняя большая   3 – тенденции обострения проблемы в будущем: 0 5 10 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– малая средняя большая

Рис. 3.7. Карточка проблем

Последнее обстоятельство позволит приступить к исследованию проблем в порядке из важности и значимости для предприятия и соподчиненности между собой.

Желательно чтобы диагностика и формулирование проблем проводились в тесном взаимодействии с руководителями предприятия. В качестве примера (табл. 3.3) приведем перечень проблем, характерных для некоторых подсистем предприятия «Машиностроительный завод» (диагностика проводилась силами преподавателей кафедры «Маркетинг» ДУЭП).

Таблица 3.3.

Перечень проблем предприятия «Машиностроительный завод»

Проблемы целеполагания и стратегий	Цели и задачи предприятия четко не сформулированы и количественно не определены
Стратегии развития предприятия не формализованы, не оценены, не выбраны и не спланированы
Система стратегического планирования и прогнозирования практически отсутствует
Финансовые проблемы	Неплатежеспособность
Нехватка оборотных средств
100% не денежные расчеты с покупателями, поставщиками, кредиторами
Большие долги, требующие первоочередного погашения
Не ведется претензионно-исковая работа с должниками предприятия, недостаточная организация работы по реструктуризации кредиторской задолженности
Высокая себестоимость продукции вследствие малого объема производства и нерациональной структуры затрат
Проблемы отдела маркетинга	Четко не сформулированы и не ясны исполнителям задачи, решаемые отделом
Не формируется портфель заказов и план производства под этот портфель
Исследованиями рынка, изучением клиентов и конкурентов, сбором, обобщением и анализом рыночной информации отдел маркетинга не занимается
Проблемы отдела сбыта	Отсутствие дилерской и дистрибьюторской сети (каналы распределения)
Отсутствие запаса готовой продукции на складе приводит к потере клиентов
Изменения в рыночной конъюнктуре цен
Несогласованность и низкая оперативность действий отдела маркетинга и сбыта
Проблемы производственной подсистемы	Неудовлетворительное состояние технологической документации
Нарушена система технического обеспечения и подготовки производства на плановой основе
Изношенность оборудования
Неудовлетворительное состояние производственного здания
Относительно высокий уровень брака в токарном производстве
Конфликт между производственными и техническими службами (заниженная оценка значимости технических служб)
Проблемы планирования	Неподкрепленность, гипотетичность текущих планов всех видов финансовыми и сырьевыми ресурсами
Необходимо создать автоматизированную информационную систему для своевременного получения необходимой для планирования информации
Проблемы организации	Несовершенство структуры управления предприятием
Слабая обеспеченность функциональных отделов средствами оргтехники
Отсутствует современное программное обеспечение для решения даже текущих организационно-управленческих задач
Проблемы анализа и контроля	Функция анализа себестоимости и финансового анализа почти не реализуется
Очень слабо представлена функция контроля, в первую очередь управленческого
Низкая автоматизация труда учетных работников
Проблемы материально-технического снабжения (МТС)	Отсутствует системный поиск «выгодных» поставщиков сырья
Закупки сырья осуществляются путем бартерных поставок, сырье поступает по завышенным ценам
В силу отсутствия денежных средств управление МТС не в состоянии обеспечить запланированный выпуск продукции своевременными поставками сырья и материалов

Проведенное диагностическое обследование на предприятии «Машиностроительный завод» позволило выявить большое количество проблем, решение многих из которых в ближайшее время, исходя из состояния дел на предприятии, не предоставляется возможным. В качестве одной из основных стратегических проблем на данном предприятии является проблема разрушения его потенциала (производственного, технологического, научно-технического и кадрового) как главного фактора жизнедеятельности предприятия, его возможностей.

Следующим этапом диагностического обследования является построение «дерева проблем», для чего определенные проблемы дополнительно классифицируются по их принадлежности к функциональным сферам деятельности. Вверху помещается обобщенная выходная проблема и далее, сверху вниз, проблемы–причины, а затем проблемы–следствия (рис. 3.8). «Дерево проблем» является средством анализа разрешения проблем. Бессмысленно браться за решение проблемы–следствия, если не устранена проблема–причина. Очевидно, что решение всех проблем должно быть определенно во времени, т. е. их необходимо структурировать в проблемы первой, второй и т.д. очереди. Причем, имея общий стратегический план их совместного решения, необходимо разрабатывать на каждом этапе план конкретных действий по решению проблем данной очереди с корректировкой стратегического плана по результатам реализации проблем предыдущей очереди.

Руководство предприятия, используя «дерево проблем», всегда будет иметь четкую плановую систему действий по развитию и совершенствованию производства и системы оперативного и стратегического управления им.

Рис. 3.8. «Дерево проблем» предприятия «Машиностроительный завод»

Условные обозначения: проблема цели, проблема причины, проблема следствие.

Контрольные вопросы:

1. Что такое внутренняя среда фирмы?

2. Какие функциональные сферы деятельности рассматриваются при анализе внутренней среды фирмы?

3. Опишите особенности SNW-подхода к анализу сильных и слабых сторон фирмы.

4. Приведите примеры сильных/слабых сторон известной Вам фирмы.

5. Что такое цепочка ценностей (стоимости)?

6. Что такое система цепочек ценностей?

7. Что может выступать в качестве конкурентной силы/слабости фирмы?

8. Что такое бенчмаркинг?

9. Назовите основные принципы концепции бенчмаркинга.

10. Какие функциональные сферы деятельности фирмы Вы бы анализировали в первую очередь и почему?

11. В чем суть диагностики проблем фирмы?

12. Какие Вы знаете методы диагностики проблем фирмы?

13. Что такое «дерево проблем»?

Вопросы для обсуждения:

1. Опишите последовательность составления матрицы SWOT.

2. Применяют подходы взвешенной и невзвешенной оценки конкурентной силы фирмы. В чем отличие между этими подходами?

3. Проанализируйте назначение и место бенчмаркинга в формировании стратегии фирмы.

4. Какие результаты можно получить с помощью «цепочки ценностей» при анализе предприятия?

5. Какие причины могут сдерживать или затруднять проведение анализа внутренней среды фирмы?

6. На примере известных Вам предприятий определите их конкурентные преимущества.

7. Составьте перечень вопросов для руководителей и специалистов предприятия, ответы на которые позволят Вам определить проблемы предприятия и выработать рекомендации по их разрешению.

8. Опишите сильные и слабые стороны известного Вам предприятия. Какие решения принимало руководство для повышения эффективности деятельности своего предприятия?

9. Как влияет внутренняя среда на процесс разработки стратегии фирмы?

10. Этап анализа внутренней среды фирмы иногда называют» «Диагностика фирмы» или «Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы». Существуют ли между этими названиями отличия в части содержания анализа?

11. Используя «дерево проблем» (рис. 3.8) предложите и обоснуйте последовательность решения проблем–причин, а затем проблем–следствий.