Адаптивная структура 3 страница

- период окупаемости капитальных вложений.

Цены на товары, уже присутствующие на рынке:

1. Скользящая падающая цена, которая устанавливается в зависимости от соотношения спроса и предложения и постепенно снижается по мере насыщения рынка. Задача – помешать появлению на рынке конкурента, главная забота фирмы – качество товара и снижение издержек.

2. Долговременная цена, слабо подверженная изменениям на протяжении длительного периода времени.

3. Цена потребительского сегмента рынка – устанавливается для разных групп потребителей в зависимости от сегментации рынка.

4. Эластичная гибкая цена быстро реагирующая на изменения соотношения спроса и предложения, как в сторону завышения, так и в сторону замещения.

5. Преимущественная цена, предусматривающая определенной понижение цен тем фирмам, которые занимают доминирующие позиции на рынке, могут обеспечить значительное снижение издержек производства за счет увеличения объема продаж и экономии на расходах по реализации.

6. Цена на изделия, уже снятые с производства. Цена выше чем на обычные товары. Фирма ориентируется на ограниченный круг потребителей, которым нужен данный товар.

7. Цена, устанавливаемая ниже, чем у большинства фирм на рынке. Устанавливается на товары, которые дополняют другие, используется для продвижения на их рынок, для стимулирования продаж.

8. Договорная цена, которая устанавливается на специально выделенные товары. Гарантирует значительные скидки по сравнению с обычной ценой, создает у потребителя иллюзию выгоды, результат для фирмы – увеличение товарооборота.

Критерии, которые надо учитывать при выборе ценовой политики:- доля рынка конкурентов- скорость расширения или сужения рынка- возможность влиять на поведение покупателя через цену- соотношение между занимаемой долей рынка и прибыльностью товара- вероятные ценовые реакции и инициативы конкурентов

Необходимо точно квалифицировать воздействие своей ценовой политики на сбытовую долю рынка, издержки, прибыль, долгосрочные инвестиции.

Этапы процесса ценообразования:

1. Постановка целей и задач ценообразования. Возможные цели:

- обеспечение выживаемости (объем продаж, доля на рынке)

- максимизация текущей прибыли (максимальная прибыль, достижение средней нормы прибыли, доход от инвестиций, быстрое получение денежных доходов)

- завоевание лидерства по показателям доли рынка

- завоевание лидерства по показателям качества товара

- удержание рынка

2. Определение спроса

3. Оценка издержек.

4. Анализ цен и товаров конкурентов.

5. Выбор метода ценообразования (затратные методы, ориентированные н6а получение целевой прибыли, и методы, основанные на восприятии товара потребителем, ощущаемая ценность вместо затратных ориентиров)

6. Установление окончательной цены. Происходит на принципах:- слишком низкая цена- возможная цена- слишком высокая цена.

96. Управление изменениями.

Лэри Грейнер разработал модель процесса успешного управления проведения организационными изменениями. Он состоит из следующих этапов:

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как, возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появлении новых законодательных актов. Ощущение необходимость перемен может происходить от изменения внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт, и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя и руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными.

Этап 3. Диагностика и осознание. Наэтом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.

Этап 5. Эксперимент и выявление. На данном этапе руководство

определяет, какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.

97. Исследования в современном менеджменте.

В современных условиях развития экономики качество решений, принимаемых в процессах управления непосредственно зависит от исследовательского подхода к управлению, умения изучать проблемы, определять их истоки и последствия. Но менеджер сталкивается с проблемами не только в объекте управления – процессах развития фирмы или предприятия, но и в процессе управления, который должен совершенствоваться и совершенствование которого сегодня уже немыслимо без серьезной исследовательской работы.

Формирование исследовательской жилки менеджера, конечно же, определяется методикой преподавания всех дисциплин экономического и управленческого цикла. Тем не менее практика показывает, что необходим специальный курс, раскрывающий методологию и организацию проведения исследовательской работы в процессе и показывающий специфику такого предмета исследования, каким является система управления в целом, обладающая определенной совокупностью свойств, характеристик и особенностей.

98. Методология исследования систем управления.

Методология — это логическая организация деятельности человека состоящая в определении цели и предмета исследования, подходов и ориентиров в его ведении, выборе средств и методов, определяющих наилучший результат.

Методология любого исследования начинается с выбора, постановки и формулирования его цели. Цель исследования заключается в поиске наиболее эффективных вариантов строения системы управления и организации ее функционирования и развития. В реальности проведение исследования преследует множество целей, например, мониторинг качества управления.

Объектом исследования является система управления. Но в методологическом отношении очень важным оказывается понимать и учитывать класс этой системы. Она относится к классу социально — экономических систем. Основополагающим ее элементом является человек, деятельность человека определяет особенности всех процессов ее функционирования и развития. Связи, благодаря которым существует эта система, характеризуют сложные и противоречивые отношения между людьми, основанные на их интересах, ценностях, мотивах и установках.

Предметом исследования является проблема. Проблема — это реальное противоречие, требующее своего разрешения. Функционирование системы управления характеризуется множеством разнообразных проблем которые выступают как противоречие стратегии и тактики управления, условий рынка и возможностей фирмы, квалификации персонала и потребностей в инновациях и пр.

Главную роль в методологии исследования систем управления играют методы исследования, которые можно разделить на следующие группы: эмпирические, эмпирические и теоретические, теоретические, специфические, экспертные оценки решения проблем.

99. Инструментарий и применение специфических методов в исследовании систем управления.

Специфические методы исследования отражают специфику объекта исследования, его предмет и задачи.

Наиболее важными из них являются методы исследования документов, проведения ограниченного эксперимента, социологических исследований. Существуют также методы тестирования (тест в ИСУ –это система, позволяющая получить объективное отражение реально существующих отношений между людьми, их свойств, признаков и количественных параметров), коллективного анализа, социометрических оценок и инновационных игр, методы имитационного моделирования.

Метод социологического исследования позволяет оценить состояние системы управления по факторам реальной деятельности персонала, интересам и ценностям человека, его отношения к существующим проблемам и понимания этих проблем. Социологические исследования бывают разнообразные – наблюдение, интервьюирование, анкетирование.

Метод экспериментирования заключается в создании необходимых для исследования условий деятельности и установлении на этой основе факторов, причин, свойств тех или иных явлений, в учете их последующей деятельности. Одним из методов экспериментирования является деловая игра. Деловая игра – это способ обучения, развития навыков и способностей выбирать и принимать управленческие решения, стимулирование коммуникаций, проявление и развитие творческих способностей, обмен опытом, мотивирование образовательной активности, позиционирование личности. Основная функция деловой игры – это функция исследования посредством управленческого эксперимента.

Описание деловой игры:

Группу персонала управления разбиваем на четыре подгруппы. Каждой из подгрупп даем определенные роли управленческой деятельности. Это роли госслужащих, профсоюзных работников, предпринимателей, менеджеров. В подгруппах должны осознать эти роли в виде совокупности интересов профессиональной деятельности, согласованных с интересами общества и индивидуума. Уже само обсуждение этих интересов дает много исследовательской информации. Можно дисциплинировать обсуждение специальной программой проблематики в виде комплекса поставленных вопросов. Например, как можно реализовать эти интересы, как решать проблемы их столкновения, конфликтные ситуации, почему различны интересы, в каких случаях они сближаются и когда расходятся до предела.

Далее задается ситуация состояния экономики и общественного развития в виде совокупности параметров: увеличение инфляции, падение производства, увеличение безработицы и др. Можно выбирать различные варианты таких параметров. Все зависит от целей деловой игры как средства обучения или как средства экспериментального исследования.

Затем всем подгруппам участников выдается одинаковый набор управленческих решений (скажем по 50 карточек), при помощи которых можно изменить ситуацию. Надо, руководствуясь лишь интересами подгруппы (предприниматель, менеджер, государственный служащий, работник) выбрать по 5 решений, наиболее приемлемых в данной предложенной ситуации.

На следующем этапе предлагается представить эти решения для общего обсуждения. Конечно, возникает противоречие решений, ибо интересы различны, и это определяет разные пути решения проблемы. Но условия игры – поиск компромиссов посредством перебора решений, взаимных уступок и пр. Три решения должны быть общими, два могут расходиться. Руководитель деловой игры может вводить в действие дополнительные варианты решений, корректировать обсуждение и поиск компромисса.

100. Эффективность и качество и управленческих решений: теории индивидуального и группового выбора.

В процессе принятии решений люди могут играть разные роли. Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий, лuцом nрuнимающим решения.

Человек осуществляет ответственный выбор, находясь в положении uзбuрателя, который должен решить, за какую личность или за какую политическую партию голосовать. При этом избиратель является одним из многих участников процес­са прииятия коллективного решения.

Если решения принимаются малой группой, члены которой формально имеют равные права (жюри, комиссия), то человек является членом группы, принимающей решения. Главное в деятельности такой группы - достижение согласия при выра­ботке совместных решений.

В процессе принятия решений человек может выступать в качестве эксперта, т. е. профессионала в той или иной облас­ти, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. Так, при перестройке орга­низации ЛПР обращается за советом к опытному администра­тору. Эксперты могут помочь бизнесмену в оценке экономиче­ской эффективности выпуска новой продукции и т.д.

При принятии сложных (обычно стратегических) решений в их подготовке иногда принимает участие консультант по nрuн.ятuю решений. Его роль сводится к разумной организа­ции процесса принятия решений при помощи ЛПР и владельца проблемы, в правильной постановке задачи, выявлении позиций активных групп, организации работы с экспертами. Консуль­тант обычно не вносит свои предпочтения, оценки в принятие решений, он только помогает другим взве­сить все за> и против > и выработать разумный компромисс.

104. Эволюция проблем и методов стратегического управления.

В начале 50-х годов 20 века было финансовое планирование, целью которого было – управление бюджетом и его исполнение. Для данного периода характерно годовое планирование, основное предположение - долгосрочная стабильность.

В 60-х гг. 20 века появилось перспективное планирование. Цель – прогнозирование будущего. Задачи – предвидение изменения рынков. Горизонты планирования: в Японии - 5лет, в СССР - 5 лет, США – З-х летние планы с ежегодными корректировками.

В 70-75-ые гг. 20 века появилось стратегическое планирование. Цель – развить и сформировать стратегическое мышление. Задача – научиться реагировать на внешние перемены. Горизонты планирования – 3, 4,5 лет с ежегодными корректировками, при этом предполагается, что могут появиться новые тенденции, будут происходить определенные изменения и основная задача – суметь их с прогнозировать.

Возникновение стратегического менеджмента можно отнести к 60-м гг. В 70-ые гг. 20 вв. возникла 1-ая волна интересов компании к стратегическому менеджменту.

80-ые гг. 20 вв. – кризис стратегического менеджмента, получает развитие стратегия реинжиниринга.

90-ые гг. 20 вв. – 2-ая волна интересов компаний к стратегическому менеджменту.

101. Диверсифицированные методы исследования.

Характерной чертой таких методов является большое внимание, уделяемое психологической и организационной стороне исследовательского процесса. Система диверсифицированных методов исследований включает в себя:

- метод «мозгового штурма»

- метод систематизированного поиска

- метод глубокого погружения в проблему

- метод интенсификации мыслительской деятельности

- метод фантастического преображения проблемы

- метод синектики

- метод интуитивного поиска

- метод ТРИЗ и др.

Метод «мозгового штурма» разработан Александрой Осборн и представляет собой метод генерации новых людей.

Принципы, положенные в основу метода «мозгового штурма».

Первый этап (этап генерации идей):

Принцип формирования группы на основе способности к творческому мышлению, интеллектуальной раскованности, разнообразия знаний и позитивного скептицизма. Профессиональная разносторонность участников, разумное сочетание «специалистов» и «дилетантов» в поставленной проблеме.

Принцип строго запрещения критики и обоснованности выдвигаемых идей.

Принцип регламента времени на генерацию идей.

Второй этап (этап анализа идей):

Принцип полноты анализа и обобщения всех выдвинутых в процессе генерации идей.

Принцип четкости критериев отсева неподходящих идей, позитивный подход к каждому предложению.

Принцип доводки и конкретизации перспективных идей.

Принцип конструктивизма – доводка отобранных идей до стадии практической применимости для решения поставленной проблемы.

Метод синектики. В определенном смысле метод синектики, разработанный Уильямом Гордоном, представляет собой вариант основной идеи предыдущего метода – добиться раскрепощения исследовательской и творческой активности, максимально снизить влияние «внутреннего цензора» - тривиальных и готовых схем мышления.

Технология синектики включает следующие этапы ее осуществления:

1. Превращение неизвестное в якобы известное – сведение проблемы к чему-то известному, решение ее в рамках обыденных и привычных

2. Превращение известного в якобы неизвестное

3. Идентификация, структурированное описание неизвестного.

Метод Мэтчета. Данныйметод основывается на умении управлять собственным образом мыслей, корректировать его в соответствии с характером исследования и поставленных проблем. При этом исследователь должен научиться сознательно менять режимы мышления – сознательную организацию мыслительного процесса в соответствии с характером решаемой проблемы.

Первый режим мышления заключается в выделении по основным элементам – «тэтчемам». Мэтчет рекомендует структурировать тэтчемы по семи группам:

А. Варианты подходов.

В. Варианты суждений.

С. Варианты стратегий.

Г. Варианты тактик.

Д. Варианты взаимодействий.

Е. Варианты формулирования понятий.

Ж. Варианты препятствий.

На основе вышеперечисленных тэтчемов необходимо правильно выстроить стратегию и технологию собственного мышления, чтобы провести исследование и решить поставленную проблему.

Второй режим мышления – мышление стратегическими схемами, т.е. реализация развитой способности исследователя выбирать и строить стратегию решения проблемы.

Третий режим мышления – мышление в параллельных способностях.

Четвертый режим – голографическое мышление, мышление с разных точек зрения и в различных ракурсах видения проблемы.

Пятый режим – мышление образами, использование ассоциативного мышления, способность исследователя отождествлять проблему, гипотезу, ситуацию с какими-то визуальными или слуховыми образами.

102. Диагностика и организационное проектирование систем управления.

Организационное проектирование — важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения. Это определение будущей структуры организации, ее систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами. Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной организационной системы управления. Такое проектирование базируется на стратегических планах организации. Как правило, ранее, структура управления компаний складывалась исключительно под воздействием времени. Сегодня же, это результат целенаправленных действий по ее совершенствованию. Разработка проектных решений для перспективного устройства бизнес-организации и по ее переходу к перспективному целевому состоянию, в этом заключается организационное проектирование.

Главные цели организационного проектирования

Цели бизнес-организации и ее главные проблемы являются отправными пунктами для разработки. Разрабатывается перспективное устройство организации таким образом, чтобы все проблемы были решены, а цели достигнуты. Принимая во внимание уже существующие возможности организации и обязательно учитывая рыночные тенденции, разрабатывается и формируется проект организационной системы для перехода организации к перспективному состоянию.

Что относится к принципам организационного проектирования?[править | править исходный текст]

Первые решаемые задачи такого формирования организационных структур — это ликвидация многоступенчатости и лишних звеньев управления. Грамотное и продуманное проектирование организационных структур управления основывается на таких принципах:

Адекватность структуры носящей организационный характер, соответственно и деятельности управленческого объекта.

Способность к быстрым изменениям в соответствии ситуаций.

Максимальная оптимизация всех уровней управления.

Создание идеально сбалансированности прав и полномочий.

Распределение равномерной нагрузки на все звенья управления.

Безупречная полная согласованность всех решений и деятельности структурных подразделений, без исключения.

В масштабных организациях, где осуществляется сразу несколько видов деятельности, соответственно больше подразделений, между которыми связи многочисленны, в результате намного больше и сложнее структура управления. Отдельной строкой следует выделить тот факт, что чем ниже норма управленческой системы, тем больше в организации будет подразделений, следовательно, управленческая структура будет сложнее. Однозначно, норма управляемости должно быть оптимальной. Если такая норма излишне высока, то, как правило, руководители просто не в состоянии вникать во все особенности процессов работы подчиненных и, как результат, многие вопросы решаются без участия руководства или же могут оставаться совсем нерешенными.

Особенности управленческой структуры определяются целым рядом факторов, главный из которых — это норма управляемости. То есть, четкое определение предельного числа подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Величина такой нормы зависит от:

характера деятельности организации;

уровня компетенции руководителя, квалификации подчиненных и их заинтересованности в своей работе. Чем значительней эти показатели, тем выше норма управляемости;

стабильность управленческой структуры, которая зависит от четкости постановки

задач, наличия регламентов, эффективных методов принятия решений, надежности коммуникаций и уровня технического оснащения;

территориальной удаленности исполнителей и величины их полномочий.

Организационное проектирование подразумевает три основные концепции: системного окружения, управления и организационных преобразований. Организационная форма ведения деятельности обеспечивает корпоративность, которая в свою очередь формирует устойчивые организационные отношения внутренней структуры организации: четкое подчинение сотрудников, распределение сфер ответственности и делегирование полномочий. Что и определяет перспективное состояние бизнес-организации.

103. Стратегическое управление предприятием, корпорацией и его составляющие.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и подержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.

Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых, и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» - из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

- технология, производственное оборудовании, сооружения, их мощности и возможности;

- уровень организации производства;

- структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

- организационные задачи отдельных групп и лиц;

- внутренние коммуникации и процедуры;

- организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

- отношение к изменениям;

- профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

- умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

- умением решать проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Выделяют три группы объектов стратегического управления:

1. Организация как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений. (стратегических хозяйственных подразделений)

2. Стратегическое хозяйственное подразделение –это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций.

Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если это элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.

101.Диверсифицированные методы исследования

Известные диверсифицированные методы исследований должны быть представлены в системе, ибо их системное представление позволяет наибо­лее успешно выбирать те или иные методы в конкретных условиях.

Система диверсифицированных методов исследований включает ме­тоды мозгового штурма, методы систематизированного поиска, методы глубокого погружения в проблему, методы интенсификации мыслительной деятельности, методы фантастического преображения проблемы, методы синектика, методы интуитивного поиска и др.

Все это различные методы, но они теснейшим образом связаны друг с другом. Общее у них в том, что они соединяют различное, иногда противо­речивое, это и составляет основу эффекта их использования.

Различие этих методов в сочетании методологии и организации исследо­вания, комбинации подходов и простейших методов. Каждый их этих мето­дов необходимо охарактеризовать и рассмотреть в отдельности.

105.Стратегическое планирование: этапы и базовые составляющие

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

106. Распределение обязанностей и ответственности за стратегическое планирование по уровням управления в компании

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

Решения по поводу организационной структуры.

Проведение необходимых изменений на фирме.

Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.