Поведенческий подход

Основным предположением подхода является различия в поведении лидера и «нелидера». Целью подхода является изучение поведения лидера и поиск некоторого оптимального стиля поведения. С помощью которого можно повысить эффективность руководства.

Стиль руководства – обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения целей.

Курт Левин в 1944 г. впервые классифицировал стили руководства. Он выделил 3 основных стиля поведения руководителя:

§ авторитарный (руководитель самостоятельно решает вопросы, отдает распоряжения);

§ демократический (руководитель советуется с подчиненными);

§ либеральный (руководитель практически не использует власть, дает свободу подчиненным).

	Авторитарный стиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера.	Снятие лидером ответственности и отречение от власти в пользу группы.
Прерогатива в установлении целей и выборе средств.	Принятие решений раздельно по уровням на основе их участия.	Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме.
Коммуникационные потоки идут сверху.	Коммуникации осуществляются активно, в обоих направлениях.	Коммуникации строятся на горизонтальной основе.
Сильные стороны	Внимание к срочности и порядку, возможность предсказания результата.	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.	Возможность начать дело так, как это видится, без вмешательства лидера.
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы.	Требуется много времени.	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

В дальнейшем была разработана более подробная классификация стилей руководства:

§ жестко-авторитарный (эксплуататорско- авторитарный);

§ благожелательно-авторитарный;

§ консультативный (консультативно-демократический);

§ партисипативно-демократический;

§ либерально-попустительский;

§ бюрократический либеральный.

Система управления «1-2-3-4» Рэнсиса Лайкерта

Рэнсис Лайкерт изучал образцы управления, используемые эффективными лидерами. Им было выделено 2 группы лидеров:

§ лидеры, ориентированные на работу;

§ лидеры, ориентированные на работников.

Продолжение исследований позволило выявить 4 преобладающих стиля управления, которые и составили так называемую систему «1-2-3-4».

Система I, ориентированная на выполнение задания, - сильноструктурированный авторитарный лидерский стиль.

Система II – благосклонно-авторитарный лидерский стиль. Такие руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением или наказанием.

Система III – консультативный стиль. Руководители проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система IV подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Такие руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимодоверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное.

Организации-онные переменные	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уровень доверия лидера ко своим подчиненным и его уверенности в них	Не уверен в подчиненных и не доверяет им.	Снисходительная уверенность, доверие типа «мастер-раб».	Значительная, но не безоговорочная уверенность, доверие типа «начальник-подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решений.	Полная уверенность и доверие во всем.
Характер используемой мотивации	Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения.	Вознаграждение и в определенной мере наказание.	Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении.	Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении.
Характер влияния на подчиненных и взаимодействие с ними	Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии.	Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных, страх и осторожность у подчиненных.	Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним.	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним.

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Сригли Моутона

Управленческая решетка – матрица, образованная пересечением двух переменных лидерского поведения. По горизонтали – интерес к производству, по вертикали – интерес к людям. Выделяется 5 позиций:

§ 1,1 – малоуправление:

Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемых позиций.

§ 1,9 – управление людьми («дом отдыха»):

Внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации.

§ 9,1 – управление работой («авторитет»):

Производительность операций исходит из организации работы так, что человеческому фактору уделяется минимальное внимание.

§ 5,5 – управление «посередине»:

Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне.

§ 9,9 – управление участием («команда»):

Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия. Взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках общей цели, а отношения – на доверии и уважении. Подчиненные сознательно приобщаются к целям организации благодаря хорошему отношению к руководителю, что определяет высокую эффективность и высокий моральный настрой.

Концепция вознаграждения и наказания

Лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении.

Выделяется 4 типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения и наказания.

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы.

Наказание за неадекватный уровень выполнения работы и вознаграждение без учета уровня выполнения работы по-разному влияют как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение.

Наказание без учета уровня выполнения работы отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работой.