Тестовые задания 2 страница

При выборе государственных приоритетов в области науч- но-инновационного развития невозможно полностью исклю- чить субъективизм. Поэтому перед государством стоит задача обеспечить независимую экспертизу инновационных проектов. Желательно, чтобы в процедурах экспертизы участвовали пред- ставители всех заинтересованных сторон — разработчиков, за-

Глава 8

Инновационная политика

казчиков, государственных органов, научного сообщества, об­щественных организаций и т. п.

Существует несколько методик получения агрегированных экспертных оценок, например метод Дельфи. В качестве крите­риев выбора инновационных приоритетов на государственном уровне могут выступать:

• совокупная коммерческая эффективность проекта;

• общегосударственная, социальная значимость нововведения;

• степень научной и технической новизны;

• нацеленность на решение актуальной технической или технологической задачи в соответствующей области;

• межотраслевая направленность, способность инновации придать импульс спектру новых технологий в смежных областях;

• вклад в укрепление позиций страны на международной арене, на мировых рынках товаров и услуг;

• наличие кадрового обеспечения, стимулирование роста интеллектуального потенциала;

• степень информационного и патентно-лицензионного обеспечения;

• возможность привлечения различных источников финан­сирования;

• наличие организационно-управленческих механизмов реа­лизации проекта;

• характер воздействия на состояние окружающей среды;

• уровень риска.

Процедура выбора приоритетов должна быть построена та­ким образом, чтобы учесть взаимосвязи между направлениями, а также не упустить из виду новые области с высоким инноваци­онным потенциалом, но не имеющие пока необходимых для лоббирования финансовых средств и организационных струк­тур. В этой связи большое значение имеют исследования, осно­ванные на изучении публикационных потоков, библиографиче­ских ссылок, патентных и других информационных массивов. Практическими формами реализации государственных приори­тетов в инновационной сфере являются целевые программы, го­сударственные научно-технические программы, организация го­сударственных НИИ, лабораторий, центров, государственные заказы на проведение соответствующих НИОКР, бюджетное финансирование внедрения нововведений, дотирование произ­водства и потребления инновационной продукции и услуг и т.п.

8.2. Оптимизация инновационной политики на предприятии

Инновационную политику можно представить в рамках трех основных элементов: постановка целей и задач инновационного развития; выработка эффективных методов и средств достиже­ния поставленных целей, а также подбор и организация кадров, способных решать поставленные инновационные задачи. В этой связи важно, чтобы стратегии инновационного развития, фор­мирующие основу инновационной политики на предприятии, соответствовали таким требованиям, как:

• подчиненность ведущей цели корпоративного развития;

• ориентация на экономический результат новых технологий;

• научная обоснованность, использование современного ме­тодологического аппарата;

• измеримость в конкретных показателях;

• реальность достижения планируемых параметров с учетом внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых

сторон;

• гибкость или возможность корректировки параметров под
воздействием изменений факторов внешней или внутренней

среды;

• согласованность достигнутых и планируемых целей, когда
эффективное достижение первых обеспечивает реализацию

предстоящих.

Последовательность формирования инновационной полити­ки на предприятии можно представить несколькими основными

этапами.

1. Анализ состояния инновационных процессов в предшествую­щем периоде и выработка рекомендаций. Основной целью прове­дения такого анализа является изучение динамики, масштабов, форм и эффективности инновационного развития на пред­приятии в ретроспективе. Такой анализ позволяет выявить по­зитивные моменты и негативные тенденции, выработать реко­мендации по их учету при формировании направлений иннова­ционного развития.

2. Разработка конкурентоспособного инновационного поведения в предстоящем периоде, постановка целей и задач и их координация с корпоративными планами развития. На основе результатов SWOТ-анализа состояния инновационных процессов на пред-

Глава 8

Инновационная политика

приятии, его корпоративных ориентиров роста и развития осу-ществляется генерирование инновационных идей. Перспектив­ные новые и улучшающие технологии ранжируют на основе классификации инноваций, определяя их возможности в отно­шении экономического роста и конкурентоспособности пред­приятия. На этапе реализации эти параметры послужат основой для внутрихозяйственного анализа и контроля планируемых и достигнутых показателей экономического роста и развития.

3. Исследование инновационной активности в предшествую-щем периоде и оценка современного состояния инновационной ин­фраструктуры. Варианты новых и/или улучшающих технологий оценивают с позиции их эффективной реализации в инфра­структурных условиях предприятия. Для этого проводят анализ осуществленных НИОКР, сравнивают полученные результаты с поставленными целями и задачами. В рамках такого анализа по­лучают данные об экономических возможностях предприятия по разработке и реализации стратегии лидера, основанной на новых технологиях, или стратегии последователя, направленной на внедрение улучшающих продуктов.

4. Формирование инновационных стратегий, согласование их по срокам, ресурсам и исполнителям. Оно осуществляется с учетом альтернативных вариантов разработки и реализации инноваци­онных проектов в разные сроки, с использованием ресурсов из всевозможных источников, с привлечением различных специа­листов.

5. Определение экономической эффективности, отбор и фор­мирование портфеля инновационных проектов. Сформированные на предыдущем этапе варианты стратегий инновационного раз­вития представляют в форме инновационно-инвестиционных проектов или бизнес-планов. Наряду с количественными пока­зателями общей и внутрихозяйственной эффективности инно­вационные проекты можно ранжировать по качественным ха­рактеристикам, что позволит классифицировать разнохарактер­ные проекты и сформировать из них портфель инновационных разработок. При этом учитывают следующие основные призна­ки проектов: степень важности, сроки реализации, жизненный цикл инноваций, привлекаемые в инновационный проект ре­сурсы, уровень риска.

6. Оценка инновационного потенциала и обеспечение на корпо­ративном уровне эффективного оперативного управления страте-

гиями инновационного развития. На этом этапе проводится окон­чательный отбор стратегии инновационного развития, которая отвечает требованиям организационно-экономического обеспе­чения. Если по результатам оценки инновационного потенциала возможности эффективной инвестиционной поддержки оказы­ваются низкими, новую или улучшающую технологию можно включить в портфель инновационных проектов и реализовать разработки при более благоприятных условиях. Если по резуль­татам оценки инновационного потенциала возможности эффек­тивной инвестиционной поддержки оказываются высокими, предприятие приступает к реализации проекта. Достижение по­ставленных целей и задач организуется и контролируется на уровне корпоративных отношений.

7. Анализ и контроль поставленных и достигнутых стратеги­ческих целей инновационного развития, выявление отклонений. В процессе реализации стратегий инновационного развития обеспечивается не только их организационно-экономическая поддержка, но и своевременная корректировка при существен­ных изменениях конъюнктуры на рынке, выведении конкурен­тами продуктов-аналогов, появлении новых научных знаний, дестабилизации экономической обстановки на самбм пред­приятии. Выявленные отклонения получают отражение в реали­зуемых стратегиях инновационного развития.

Для проведения активной инновационной политики, на­правленной на экономический рост и усиление конкурентоспо­собности предприятия на основе оценки эффективности новых технологий и улучшающих продуктов, необходима также даль­нейшая разработка соответствующего организационного обес­печения. Речь идет о том, что на практике нужно использовать инструментарий, позволяющий добиться отражения в корпора­тивной планово-экономической работе закономерных процес­сов генерирования, оценки, отбора и внедрения продуктовых и технологических нововведений. В этих целях требуется науч­но-методическая разработка вопросов определения объективно необходимых функций управления инновационными преобра­зованиями, оптимального распределения этих функций между руководителями, отделами, подразделениями, установления управленческих процедур, прав, обязанностей и ответственно­сти служб и должностных лиц в процессе разработки и реализа­ции стратегий инновационного развития. Тогда станет возмож-

Глава 8

Инновационная политика

ным исполнение таких функций управления инновационным развитием, как учет, анализ, контроль и регулирование тех орга­низационно-экономических параметров, от которых зависит эффективность новых и улучшающих технологий. Посредством распределения аналитических процедур, а также контроля сте­пени достижения поставленных целей и задач можно обеспечить наиболее полное использование возможностей экономического роста и конкурентоспособности на основе инноваций. В резуль­тате организационно-экономические подходы формирования эффективной инновационной политики на предприятии можно сгруппировать и представить в рамках следующих основных управленческих процессов:

• организация информационного обеспечения;

• распределение функций между структурными подразделе­ниями и должностными лицами на базе центров ответственности;

• установление новых функциональных обязанностей струк­турных подразделений по разработке и реализации стратегий инновационного развития;

• определение прав и ответственности руководителей и структурных подразделений в сфере внедрения новых и улуч­шающих технологий.

Решение задач информационного обеспечения тесно связа­но с формированием плана корпоративного развития, в составе которого целесообразно предусмотреть использование справоч-но-аналитической базы, отражающей достижения науки и тех­ники, потребительские и конкурентные тенденции на рынке и нормативно-правовые закономерности. Ведущим исполнителем по разработке корпоративного плана может стать, к примеру, группа стратегического развития, в задачи которой входит реше­ние следующих традиционных вопросов: сбор и анализ научно-технической и рыночной информации, обеспечение отделов и работников специализированными аналитическими материала­ми, оценка и выдача проектных материалов.

Следует подчеркнуть, что для эффективного информацион­ного обеспечения необходимо выполнение таких функций, как сбор и анализ нормативно-справочных баз данных и распреде­ление отобранных материалов между заинтересованными поль­зователями. Эти функции по своему содержанию достаточно аналогичны тем, которые традиционно выполняет группа стра­тегического развития. Для реализации инновационной полити-

ки на корпоративном уровне представляется целесообразным поручить указанной группе совместно с патентно-лицензион­ным отделом (если они имеются на предприятии) выполнение

следующих работ:

• анализ источников патентной информации Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товар­ным знакам (Роспатента), Федерального института промышлен­ной собственности, Всероссийской патентно-технической биб­лиотеки, а также, по возможности и при необходимости, Евра­зийской патентной организации, Всемирной организации интеллектуальной собственности, Европейского патентного ве­домства, Всемирной базы патентных данных; распределение со­бранных данных по функциональным отделам (НИОКР, произ­водство, маркетинг), сбор замечаний от отделов по качеству ин­формации, а также обобщение, анализ и оценка предложений по использованию полученной информации;

• отслеживание информации о выставках, конференциях,
семинарах, посвященных презентации прогрессивных техноло­
гических разработок, изучение и определение возможностей
внедрения передового опыта;

• установление взаимоотношений с научно-информацион­ными центрами, научно-исследовательскими организациями, вузами, венчурными фондами, бизнес-инкубаторами, технопар­ками, наукоградами по трансферу инновационных разработок;

• координация работы инженерных служб, производствен­ных подразделений, маркетинговых и сбытовых отделов в облас­ти генерирования инновационных идей;

• учет обработанной патентно-лицензионной и научно-тех­нической информации при определении стратегических ориен­тиров экономического роста и корпоративного развития пред­приятия.

Выполнив эту работу, группа стратегического развития смо­жет не только обеспечить соответствующие службы необходи­мой информацией инновационного характера, но и использо­вать полученные от специалистов оценки и предложения при формировании корпоративных планов. Для анализа эффектив­ности внедрения инновационных разработок в производствен­ный процесс целесообразным представляется также распределе­ние предприятием функций по осуществлению аналитических расчетов между соответствующими службами и отделами. Для

Глава 8

этого можно использовать методические подходы, составляю­щие основу механизма экономической оценки и отбора иннова­ционных разработок. В качестве исходного блока распределения аналитических задач между функциональными отделами и службами можно рекомендовать оценку инновационного пове­дения (табл. 8.1).

Таблица 8.1 Функциональное распределение задач по оценке параметров эффективности стратегий инновационного развития

Подразделение НИОКР	Отдел маркетинга	Производст­венный отдел	Отдел финансов	Корпоративное руководство	Отдел кадров
Оценка инновационного поведения
Рост патент­ного порт­феля	Рост доли рынка	Рост товар­ного порт­феля	Рост лицензион­ных дохо­дов	Рост стоимо­сти компании и ее акций
Оценка инновационной активности
Обеспечен­ность интел­лектуальной собственно­стью, НИР и ОКР имуще­ством	Освоение новой продукции	Внедрение новой тех­ники	Объем ин­новацион­ных инве­стиций		Состав персонала НИРи ОКР
Оценка инновационного процесса
Квалифика­ция научных кадров	Исполне­ние марке­тинговых прогнозов	Достижение производст­венного ре­сурсосбере­жения	Расход ин­вестицион­ных средств	Результатив­ность иннова­ционного раз­вития и реа­лизация проектов в за­данные сроки

В основе рационального распределения аналитических задач по оценке инновационного поведения использован функцио­нальный подход. Как видно из приведенной таблицы, подразде­лению НИОКР предлагается оценить возможности расширения патентного портфеля за счет совершенствования используемых технологий или формирования новых разработок. Специалисты отдела маркетинга, в свою очередь, оценивают размеры роста

Инновационная политика

доли предприятия на рынке благодаря предлагаемым НИОКР продуктовым и технологическим инновациям. Корпоративное руководство (это может быть генеральный директор или дирек­тор по стратегическому развитию) оценивает влияние и пер­спективы инновационного развития на рост стоимости компа­нии и ее акций.

Аналогичным образом на основе функционального подхода группа стратегического развития может распределить аналити­ческие задачи между службами и отделами предприятия по оценке инновационной активности и инновационных процес­сов. Выводы, сделанные специалистами соответствующих отде­лов, затем анализируются и принимаются группой стратегиче­ского развития в качестве концептуальной основы инновацион­ного развития.

Таким образом, распределение и систематизация функцио­нальных обязанностей позволяют определить долю ответственно­сти отделов и служб в процессе инновационного проектирования и выявить центры ответственности. Координатором при этом мо­жет выступить группа стратегического развития (рис. 8.1), новы­ми возможными функциями для которой могут стать:

• организация работы по генерированию и отбору иннова­
ционных разработок в целях их вовлечения в хозяйственный

оборот;

• координация плановой работы, учета и отчетности, отсле­живание стратегических инновационных ориентиров;

• разработка (совместно с другими центрами ответственно­сти) направлений инновационного развития;

• методическое руководство оценки поставленных и анализа достигнутых целей и задач инновационного развития;

• рассмотрение и подготовка для утверждения инновацион­ных проектов, с последующим формированием из них портфеля инновационных разработок;

• определение показателей пятилетнего, двухлетнего, годо­вого, квартального планов инновационного развития на основе портфеля инновационных проектов;

• организационное и экономическое обеспечение на корпо­ративном уровне инвестиционной поддержки инновационного

развития;

• контроль своевременности выполнения мероприятий по
разработке и реализации стратегий инновационного развития,

Глава 8

Инновационная политика

оценка достигнутого экономического роста и конкурентоспо-собности;

• выявление позитивных и негативных отклонений от плана инновационного развития, выработка рекомендаций для даль­нейших разработок и реализации новых и/или улучшающих тех­нологий.

Рис. 8.1. Организационное обеспечение инновационного развития на основе центров ответственности [19]

Центр повышения инновационной активности, в свою оче­редь, формируется на базе подразделения НИОКР. Руководи­тель центра несет ответственность за создание научно-исследо­вательской базы, формирование интеллектуального капитала предприятия в виде нематериальных активов, наращивание зон­тичных патентов. В силу функциональной направленности сво­ей деятельности данный центр не участвует в реализации науч­но-технических разработок, а осуществляет только их авторское сопровождение.

Центр определения стратегических инноваций представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет

ответственность за генерирование, отбор и коммерциализацию перспективных продуктовых и технологических нововведений. Данный центр обеспечивает перспективность инновационных разработок на рынке и создается на базе службы маркетинга й/или сбыта. Центр стратегических инноваций отвечает за се­лекцию научно-технических идей с позиции их рыночной вос­требованности и корпоративной конкурентоспособности.

Центр оценки инновационных проектов создается на базе финансового и/или планово-экономического отделов. Наряду с поиском источников финансирования основными функциями этого центра в части реализации инновационного развития яв­ляются определение инвестиционной состоятельности новых и/или улучшающих технологий, а также формирование портфе­ля инновационно-инвестиционных проектов.

Центр наращивания инновационного потенциала организу­ется на базе производственного подразделения, ответственного за внедрение новых технологий или улучшающих продуктов. Ру­ководитель этого центра несет ответственность за экономиче­ский рост инновационного производства, усиление его конку­рентоспособности, а также обеспечение качества продуктовых новинок.

Центр обеспечения инновационных процессов представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за реализацию проектов в намеченные сроки. Такой центр можно создать на базе или с привлечением отдела управления персоналом и наделить его правами и обязанностя­ми по обеспечению кадрами, согласованию и соблюдению ка-лендарно-сетевых графиков инновационных процессов, обуче­нию производственных рабочих навыкам, необходимым для ра­боты с вновь внедряемыми технологиями.

Таким образом, на основе центров ответственности, созда­ваемых на базе функциональных подразделений, отделов и служб, осуществляется организационное обеспечение разработ­ки и реализации новых и улучшающих технологий. Распределе­ние целей и задач инновационного развития между центрами организационной ответственности, наделение их правами и обя­занностями создают организационные возможности для реали­зации продуктовых и технологических нововведений и осущест­вления поддержки этих процессов.

8 Управление инновациями: теория и практика

Глава 8

Инновационная политика

8.3. Методы выбора инновационной политики хозяйствующего субъекта

Существует несколько методов выбора инновационной по­литики хозяйствующего субъекта. Наиболее часто для выбора инновационной политики используются:

• метод написания сценариев;

• метод игр;

• метод Дельфи.

Метод написания сценариев

Сценарий в данном случае означает сюжетную схему, т. е. за­ранее подготовленный детальный план осуществлении чего-либо.

Сценарий инновации — это упорядоченная во времени после­довательность эпизодов по выбору инновационной политики, логически связанных между собой. Метод написания сценариев предусматривает подбор коллектива для составления сценария будущего развития процессов и выявление потенциальных по­следствий, которые могут при этом возникнуть. Цель написания сценария состоит в освещении гипотетической, будущей ситуа­ции в инновациях. Для этого готовят специальные вопросы, ко­торые обычно сводят в таблицу, позволяющую наглядно пред­ставить полученные результаты. Сценарий можно создать, на­пример, если в процессе игры с правилами, имитирующими реальную ситуацию, записать ходы различных игроков. Состав­ляемый таким образом сценарий не является прогнозом или предсказанием. Специфические задачи и функциональные цели не выступают автоматическим следствием написания сценария. Сценарий всегда пишется с целью анализа будущей ситуации, чтобы определить и сформулировать более квалифицированно эти специфические задачи и функциональные цели.

Сценарий — это определенный способ описания состояния системы в условиях неопределенности. Техника сценариев не предполагает определение вероятности наступления отдельных событий и получения прогнозных оценок. Сценарий — не коли­чественный прогноз, а гипотетическая последовательность раз­вития событий в будущем.

На рис. 8.2 представлена модель сценария в виде многовари­антных событий.

Рис. 8.2. Представление сценариев в виде многовариантных подходов к инновационному развитию

Сценарий — это логическая и, по возможности, правдоподоб­ная совокупность предполагаемых (намечаемых, планируемых) событий, происходящих одновременно или следующих одно за другим. Важное место в сценарии принадлежит фактору време­ни, а также наличию связей между событиями. При написании сценария большое внимание обращают на критические точки ветвления, в которых малые управленческие воздействия могут оказать огромное влияние на результат.

Каждый из сценариев может быть реализован в нескольких вариантах (см. рис. 8.2). Вариант - небольшие (незначительные) изменения каких-либо параметров системы в рамках сценария. Чем больше генерируется и анализируется вариантов, тем выше эффективность адресных опережающих воздействий на кон­кретные подсистемы объекта управления.

Сценарий имеет следующие достоинства.

1. Это наиболее эффективный метод ослабления традицион­ного мышления.

2. Он вынуждает специалиста, занимающегося разработкой инновационной политики, погружаться в совершенно незнако­мый мир будущего, а не рассматривать только те его варианты,

Глава 8

Инновационная политика

которые представляют собой простые проекции настоящего в будущее.

3. Сценарий способствует выявлению деталей и процессов, которые легко упустить, если ограничиваться только общими соображениями.

4. Он служит важным приемом изучения будущей ситуации (производственной, экономической, финансовой, технической и т. д.), полученной в ходе проведения какой-либо игры.

Метод игр

Игра представляет собой особый вид моделирования процес­сов (производственных, экономических, финансовых, техничес­ких и т. д.) с любым числом участников, каждый из которых стремится максимизировать некоторую целевую функцию, под­чиняясь набору определенных правил. Целевые функции, как правило, различны для каждого из игроков, поэтому сотрудни­чество между ними в ряде случаев может дать участникам игры определенные преимущества.

При проведении игры каждый участник должен играть, т. е. имитировать некую специфическую роль, отведенную ему сце­нарием. В зависимости от целей при проведении игры могут быть заданы лишь начальные условия или определена програм­ма последующих действий. То же касается и участников: либо им разрешено играть свои роли совершенно свободно, либо они должны подчиняться довольно жестким требованиям (правилам игры).