Подчиненные манипулируют руководителем

Манипуляция «Обезьяна на шее»

Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов сказали… Я могу н абрать номер их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай скажу».
Но чаще всего одним звонком вопрос не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», – говорит начальник.
На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?» Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди, работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.

Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на покровительственную позицию, которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его работы.
На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяна на шее». Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» перескочила на шею начальника.
Мишенью воздействия в этой манип уляции является тщеславие руководителя. Приманкой – кажущаяся легкость исполнения, фоновый фактор.

Когда это бывает?
Безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без собственных предложений, ждущий помощи по каждому вопросу, являет для руководителя постоянную угрозу только что описанной манипуляции.
Ведь даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго – уменьшается.
Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль руководителя, издержки которого очевидны: творческий потенциал работника оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной. В то же время начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также не на пользу делу.
Подчиненный, действую щий описанным образом по собственному почину, является манипулятором. Если это делается им преднамеренно, то выигрыш – снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно – то выигрыш психологический. Ибо если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения.

Защита от манипуляции «Обезьяна на шее»
Пассивная: Руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но у него нет на это времени.
Точки над i: Работа поручена вам. Вот и исполняйте.
Контрманипуляция: Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарплату… Не хотите? Тогда идите и работайте.

Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться»
Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответств енность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку если дело провалено, то остается возможность списать на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.

Защита от данной манипуляции
Пассивная: Руководитель вводит правило не приходить к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. Это – в данном случае лучшая из всех защит, поскольку не содержит конфликтогенов и делает ненужными все остальные приемы.
Если подчиненный приходит со своими предложениями, но хочет посоветоваться, какое из них больше подойдет с точки зрения руководства, то возможен, например, такой диалог:

– В чем трудность?
– Сомневаюсь, какой вариант лучше.
– А если бы меня не было (командировка, отпуск), что бы вы предпочли?
– Я думал опереться на ваше мнение…
– Вижу, что вы не додумали, а у меня нет времени на разговоры.

Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант: «Проверьте себя еще разок, решение – за вами».
Главное – не допустить снятия ответственности с подчиненного за принятое решение.
Точки над i: Руководитель: «Вам решать – вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас – своя».
Контрманипуляция: «Скажите, уважаемый …, как вы отреагируете, если я буду перекладывать на вас решения своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о… (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен решать ваши проблемы, а кто решит мои, наши?!» и т. д.
Думается, что после такого разговора подчиненный никогда не придет «посоветоваться».

Манипуляция «Меня рвут на части»
Работник охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат – ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено».
Любопытно, что некоторые поступают так не до конца осознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция «Сирота казанская»
Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы сослаться на то, что им не руководили, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т. д.

Манипуляция «Дитя на работе»
Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется. Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слаб ая женщина, что вы хотите?», «Мы академий не кончали». Манипулятору выгодно слыть дураком и вызывать сочувствие.

Манипуляция «Бедная женщина»
Используя этот прием, манипулятор преувеличенно демонстрирует свою слабость, неуверенность, неопытность, глупость для того, чтобы вызвать у окружающих желание помочь. Манипулятор-женщина говорит своему сослуживцу: «Где мне взять эти данные, ума не приложу. И никто не знает. Даже не представляю, что мне сейчас делать…» (и плачет). Естественно, у сотрудника (или руководителя) возникает желание помочь бедной женщине. А она только этого и хотела. Просто и эффективно! Манипулятор играет на струнах порядочности, жалости, вины, желания казаться значимым.

Защита от манипуляций
В случае четырех последних манипуляций защита производится по одним и тем же схемам.
Пассивная: Главное – не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воздействия манипуляторы всех этих мастей используют несовершенство контроля загрузки работников и их ответственности, отсутствие системы работы с кадрами.
Введение объективных критериев оценки продуктивности сотрудников и гласная оценка эффективности каждого – лучшая защита от манипуляций, подобных разбираемым. Сюда же относится четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изменения производственной ситуации.
Активная защита: Чем дольше манипуляторам доводится пользоваться плодами своей находчивости, тем крепче они будут держаться за завоеванную привилегию бездельничать. Поэтому активное разоблачение их совершенно необходимо, и чем раньше, тем большую пользу оно принесет.
Точки над i: Выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника. Неорганизо ванному работнику достаточно помочь организовать свою работу. Другому – намекнуть (или сказать открыто), что руководство понимает применяемые хитрости и не оставит это без наказания. Третьего – наказать, доведя до всеобщего сведения причину порицания, а также механику манипуляций.
Контрманипуляции: Их заслуживают сложившиеся, законченные манипуляторы.
1. Довести до сведения членов коллектива, что им фактически приходится выполнять работу «за того парня», получающего зарплату за безделье, как за полноценный труд. После того как манипулятор будет окружен недоброжелательством коллег, можно примерно наказать его.
2. Слухи о возможном сокращении штатов заставляют каждого подтянуться, реально оценить свой вклад и полезность для организации. А заодно настраивают на критическую оценку деятельности коллег, под угрозой собственного сокращения – с бездельниками не церемонятся.
Мишенью воздействия во всех четыр ех последних манипуляциях является нечеткое распределение обязанностей и ответственности. Приманкой – желание и руководства, и коллег по работе идти всякий раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором. В обоих случаях будет лучше доходить до сознания каждого известный тезис: «Тот, кто хочет работать, – ищет средства выполнения. Кто не хочет работать, ищет отговорки».

Манипуляция «Получить подпись руководителя»
Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако он знает, что, если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, ее не подпишет. Чтобы все-таки получить подпись, манипуляторы могут действовать так.

Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом небрежно протягивает документ:
– Вот, нужен ваш автограф.<
> – Что это?
– Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает вашей подписи.
Руководитель пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом, да еще и инсценирует спешку.
Нередко эта хитрость срабатывает.

Цель манипуляции – получить требуемое, взвалив при этом ответственность на руководителя. Случись что – отвечать тому, чья подпись на документе.
Мишенью является психологическая особенность: мы не можем одинаково эффективно делать сразу несколько дел, тем более в условиях спешки. Приманка здесь – интерес к отвлекающему внимание сообщению. Фоновым фактором служит, в частности, то, что посетитель, как правило, не садится – разговор стоя подспудно предполагает несложность вопроса, не требующего обсуждения.

Пассивная защита:
1) не пытаться делать несколько дел сразу;
2) ничего не подписывать, не читая;
3) не позволять навязывать себе темп принятия решения.
Точки над i: «Не мешайте мне прочесть. Я должен понять, что подписываю».

Контрманипуляция:

– Хотите сделать из меня того прораба?
– Какого прораба?
– А вот послушайте. Один умник, вроде тебя, втерся в доверие к прорабу, так что тот подписывал ему бумаги, не читая. Этот же умник подсунул на подпись несколько «нарядов», якобы выполненных. Один наряд – на букеты цветов для супруги прораба, конфеты и прочие подарки. Второй – за «соблазнение» супруги, третий – за «ее обслуживание в части удовлетворения ее сексуальных желаний». Затем этот мерзавец размножил эти «наряды» на ксероксе и разбросал на территории. Хороший человек был осрамлен. Ты не из таких шутников? Ты меня понял? Доверие надо завоевать! А пока запомни: будешь мешать читать – уйдешь ни с чем!

; Вариант, конечно, не из мягких. Но если учесть, что основная задача контрманипуляции – отбить желание впредь пытаться манипулировать, то цели заведомо достигает. А манипуляция эта очень опасная, так что защищаться от нее необходимо любыми средствами.

Манипуляция «Отпустите с работы»

Сотрудница отдела, зная медлительность ее начальника, решительно открывает дверь его кабинета, размашистым шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:
– Виктор Павлович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?
– А что такое?
– Понимаете…, мне, как женщине, неудобно говорить об этом.
– Что, очень надо?
– Очень.
– Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите.

Чувствуя недовольство происшедшим, руководитель берет этот журнал и понимает причину недовольства собой – эта работница отлучалась намного чаще остальных.
Почему он ее отпустил? Во-первых, неудобно было узнавать «женскую» причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить… Итак, мишень воздействия – медлительность руководителя (он флегматик). Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп (фоновый фактор). Приманка – желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в «женские» дела.
Поняв технологию этой манипуляции, к следующему стремительному визиту этой подчиненной руководитель оказался подготовленным. На ее просьбу он ответил своей – рассказать, как идет исполнение его последнего задания (пассивная защита).
Пока она рассказывала, он продумал, как «расставить точки над i». На ее повторную просьбу отпустить отреагировал так:

– Я тут посмотрел журнал отлучек. И обнаружил, что вы одна отпрашиваетесь больше, чем пол-отдела. Это может вызвать справедливые нарекания ваших коллег. У всех ведь есть личные дела, не только у вас. Поэтому для вашего же блага вам лучше остаться на работе. Планируйте впредь свои дела на нерабочее время.

Однако спустя некоторое время сотрудница вновь атаковала руководителя. Теперь уже руководитель счел возможным провести контрманипуляцию:

– Я бы рад отпустить вас, но не дадим ли мы с вами тем самым повода говорить, что я к вам «неровно дышу», отпуская вас во много раз чаще, чем остальных. Есть ведь и завистливые люди. «Стукнут» вашему мужу – неприятностей не оберетесь.
– Ну, уж вы скажете. Хорошо, я учту это, но хоть сегодня отпустите. А то я договорилась о встрече.
– И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованием дисциплины. Раз вы не поняли намека, скажу прямо. Вот мое решение: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не заходить.

Работница оказалась лишена увол ьнительных на полгода.

Манипуляция «Через голову начальника»

Вышестоящий руководитель нередко дает работнику поручение через голову его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоящего.

Начальник чувствует себя уязвленным. Во-первых, всякий раз неприятно получать отказ от подчиненного. Во-вторых, эти задания поручить больше некому, приходится выполнять работу самому. Не меньше его беспокоит и то, что он не уверен, всегда ли подчиненный действительно занят работой на вышестоящего шефа или просто прикрывается этим? Иногда он не застает подчиненного на работе, тот оставляет записку, что его отпустил вышестоящий.
Пассивная защита здесь бесполезна, ведь как раз из-за отведенной ему пассивной роли руководитель и страдает.
Контрманипуляция невозможна, так как она является конфл иктогеном, а ссориться с вышестоящим руководителем – себе дороже.
Остается расставить точки над i: поговорить с вышестоящим руководителем, в какое положение тот его поставил. И попросить все поручения давать ему самому или через него (между прочим, так и положено по нормам деловой этики). От такого порядка действий вышестоящий начальник не пострадает, а нижестоящий вернет свой статус руководителя и контроль над подчиненным.
Мишенью воздействия здесь является беззащитность работников перед руководством. А приманкой – «удобство» прямого обращения к непосредственному исполнителю. Поведение подчиненного является манипулятивным.
Жертвой этой манипуляции является непосредственный руководитель. Если бы подчиненный не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, своевременно проинформировал непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовал бы с ним график работ и свои отлу чки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему руководителю, то тогда и он манипулятор.

Манипуляция «Вы нас меньше любите»

К руководителю заходит группа женщин, его подчиненных:
– Виктор Павлович, почему вы любите нас меньше, чем начальник-сосед своих женщин?
– С чего это вы так решили?
– Ну как же! Вон у них и зеркала в комнатах, девочки могут привести себя в порядок, и холодильник он им выбил в хозчасти!
– Девушки, вы и так красивые! А холодильник-то зачем?
– Как же! Вы ведь домой приходите, вам ужин – на стол. А после работы разве что купишь? Одни очереди. А так хоть в обед сбегаем и купим. А без холодильника до вечера все испортится…
– Так кладите свои продукты к соседям!..
– Не пускают. Места не хва тает. Виктор Павлович, вам, конечно, некогда, поэтому мы заявочку написали, вы только подпишите… Мы сами будем это дело проталкивать…
– Ладно, давайте подпишу.
Так начальник помимо своей воли оказывается втянут в дело, которым не собирался заниматься…

Мишенью воздействия здесь явилось желание руководителя быть любимым своими подчиненными не меньше, чем другие руководители (фоновым фактором – групповое давление), приманкой – кажущаяся простота исполнения – «только подписать». Правда, потом его также раскрутят и на проталкивание: сказал «А», говори и «Б». Ведь заявку нужно будет потом отстаивать, приводить «производственные причины» необходимости холодильного агрегата, чтобы не выглядеть в глазах руководства незадачливым попрошайкой.
Манипуляция характеризуется определенным ущербом для адресата. В данном случае ущерб состоял в том, что, во-первых, пришлось потратить на все отстаивание много времен и, а во-вторых, этой заявкой вышестоящее начальство не один год попрекало уступчивого руководителя.

Манипуляция «Трус и Бывалый»
Некий руководитель Т. больше всего на свете боится не угодить своему вышестоящему руководству. Зная это, некоторые подчиненные, опасаясь возможного отказа Т. на свою просьбу, подают ее так, будто бы она уже обсуждалась с высшим руководством и нашла положительный отклик. Не желая рисковать, Т. старается просьбу удовлетворить.
Мишенью воздействия в этой манипуляции является удовлетворение потребности непосредственного руководителя в безопасности, фоновым фактором – угодливость его перед начальством, а приманкой – возможность избежать недовольства вышестоящего руководства.

Манипуляция «Деньги пришли!»

В организации хроническая нехватка средств. Руководство постоянно ссылается на это, когда кто-то ставит вопрос о выделении премий за ударную ра боту.
Но вот один из работников узнал раньше начальника о выделении отделу крупной суммы. И быстро – к начальнику:
– Виктор Павлович, как вы оцените выполнение моей группой последнего заказа?
– Отличная работа!
– Народ рассчитывает на соответствующее вознаграждение.
– Да, когда будет возможность, обязательно отметим.
– И вы учтете, что весь заказ выполнен именно моими ребятами? А то нахлебников на премию всегда набирается…
– Не беспокойтесь, все деньги будут ваши.
– Вот спасибо! А то мы так боялись, что посрезают…
– Нет-нет, будьте спокойны.
– Хоть по паре окладов будет на брата?
– Будет, если хватит.
– Ну слава богу! Пойду обрадую ребят!
– Может, не будем торопиться. Денег ведь нет…
;– Да в том-то и дело, что пришли!
– Не может быть!
– Точно, я сам своими ушами слышал.
– Ну что ж, тогда поздравляю…

Мишенью воздействия здесь являлось желание руководителя быть справедливым. Приманка – легкость обещаний дать то, чего пока нет. Фоновый фактор – неинформированность руководителя. Это опрометчивое обещание руководителя привело к его конфликту с рядом руководителей, которые привыкли получать личные дивиденды с премии за чужие разработки. Ведь теперь он был связан своим обещанием, данным разработчикам.

Манипуляция «Мелкие услуги»
Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: достать дефицитную запчасть; привезти из командировки, из отпуска небольшой презент; в день его рождения или другой праздник поздравить его прочувствованнее или сделать лучший подарок, чем остальные; в обед занять для него очередь в столовой и т. д. и т. п.
Все это подается как искренние проявления любви к начальнику. И поскольку они систематически повторяются, то создают у руководителя ощущение долга (фоновый фактор) перед отправителем этих воздействий, особенно если тот действует тонко, ненавязчиво. И долг этот обычно возвращается – повышением по службе и/или оклада, премиями, желанными командировками, всевозможными послаблениями в требованиях и т. п.
С точки зрения трансактного анализа, принимая подобные «ухаживания», руководитель с позиции Родитель или Взрослый (в зависимости от ситуации) переходит в позицию Дитя. Большое влияние на его решения начинают оказывать чувства.
Превалирование чувств в подобных ситуациях прямо зафиксировано Исааком Бабелем в его «Конармии». Им упомянут один офицер, который делал при штабе блестящую карьеру, не будучи способным в военном деле. Офицер этот наловчился сочинять поздравительные стихи. И на всех юбилеях, именинах, «замачиваниях» награды, новой должности или звания он ублажал виновника торжества своими виршами. Это было единственным двигателем его стремительной карьеры.

Лесть и комплименты

Руководитель и его жена работают в одной организации. Она к нему подступила однажды с допросом:
– Ох и любишь же ты льстецов!
– А за что мне их не любить? Человек ко мне с уважением. А я что – по морде его за это? Или привечать тех, кто спорит, не слушается, не уважает? Нет уж, ты меня не переделаешь!

Конечно, далеко не все руководители так откровенны в симпатиях к льстецам. Но тонкий умелый комплимент найдет дорогу к любому сердцу.
Мишенью воздействия при использовании лести и комплиментов является тщеславие адресата. А приманка «организуется» отправителем воздействия по ситуации.

Манипуляция «А вы слышали?»

Начало рабочего дня. Вбе гает сильно опоздавшая Н. и с порога («Вы еще не слышали?..») начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принялись бурно обсуждать принесенную новость. Находящийся тут же их руководитель также принял участие в обсуждении: как местный депутат, он не мог остаться равнодушным. Сама же Н. довольно скоро перестала участвовать в разговоре и села за свой рабочий стол.

Цель манипуляции очевидна – отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него. Мишень воздействия – интерес к политическим новостям. Приманка – «сенсационность» озвученного заявления, действительная или мнимая.
Фоновым фактором послужило депутатство руководителя, а также стремительный темп и возбужденные интонации, быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом лучше маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).
В тактике, избранной опоздавш ей, содержится намек, что слушание выступления (чтобы проинформировать всех!) – причина ее опоздания (автоматизм мышления: «сразу после», значит, «потому что»). В виде намека к соответствующему умозаключению эта мысль как раз выполняет функцию побуждения.

Манипуляция «Барин нас рассудит»

Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за компьютером для выполнения его работы. Не желая уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить свою работу. Спор достигает ушей начальника бюро, который вмешивается и дает младшему время завершить работу.

Цель манипуляции подчиненного – не жалуясь официально (чтобы не прослыть доносчиком), тем не менее привлечь руководителя на свою сторону. Происходит опора на заемную силу – авторитет и власть начальника.
Мишенью воздействия является одна из социальных функций руководителя – быть регулятором производс твенных отношений. Приманкой послужил громкий спор, привлекший внимание нужного человека. Фоновый фактор – статусное преимущество руководителя. Побуждение к действию является следствием всех указанных факторов.

Манипуляция «Вышестоящий не любит нашего начальника»

Работница Р., вся нацеленная исключительно на свою личную жизнь, подала наконец со своим избранником заявление в ЗАГС. Теперь не проходит и двух дней, чтобы она не просила себе увольнительных по причине подготовки (как она объясняет) к грандиозной свадьбе. Радуясь за то, что личная жизнь Р. наконец-то наладилась, руководитель отдела О. сначала шел навстречу просьбам невесты. Но когда они стали чрезмерными, был вынужден отказывать.
Тогда Р. направилась к заместителю директора З., живо описала ситуацию, заодно облив своего начальника О. грязью. Визитерша пошла к 3., так как знала, что О. тот недолюбливал. Он отпустил Р. и дал понять, что можно и впредь обр ащаться к нему.

Теперь, когда О. отказывал, Р. шла к З., добавляла порцию компромата на О. и получала увольнительную.
Такое положение подрывало авторитет О., делало его положение шатким, и он понял, что необходимо как-то изменить ситуацию.

Поразмыслив, он пришел к выводу, что в вину ему могут быть поставлены лишь поблажки, которые он делал своим работникам. Пригласив нескольких наиболее авторитетных сотрудников, он посоветовался, что делать: послабление теперь становится опасным делом, а делать работу за Р. другим сотрудникам придется, по-видимому, чаще.
Сообщение об этом вызвало возмущение актива: никто не хотел лишаться послаблений и делать работу за Р. Решили провести общее собрание с вопросом о трудовой дисциплине. На нем, как и предполагалось, всплыл вопрос о частых отлучках Р. и о том, что ее работу приходится делать другим. Чувствуя за собой поддержку замдиректора, Р. повела себя вызы вающе.
Это накалило обстановку. Стали составлять письменное обращение к директору с описанием плохой работы Р. и требованием уволить ее по статье. Р. заявила, что уйдет сама. Решили: если сегодня она не подаст заявление об увольнении, то завтра письменное ходатайство отдела на имя директора зарегистрируют в канцелярии. Р. уволилась.

В данной ситуации была и манипуляция, и контрманипуляция. В качестве мишени в своей манипуляции с привлечением замдиректора работница использовала поблажки сотрудникам со стороны начальника отдела. Приманкой послужило негативное отношение замдиректора к О.
Пассивная защита со стороны руководителя отдела О. была бессмысленной, поскольку каждый день ухудшал его положение. Из активных способов О. сначала применил защиту типа «расставим точки над i»: раскрыл сотрудникам опасность, которую для них представляют действия Р. Затем провел контрманипуляцию – отдал решение вопроса коллективу. Мишень ю воздействия О. на коллектив послужило опасение сотрудников лишиться послаблений. Приманкой – возмущение действиями работницы.

Манипуляция «На работу – по дружбе»
Во многих частных фирмах игнорируют то обстоятельство, что лучше дружба, основанная на бизнесе, чем бизнес, построенный на дружбе. Комплектование персонала в таких фирмах идет по дружеским и родственным связям. Такие связи являются в дальнейшем источником манипулирования руководителем со стороны подчиненных. Злоупотребляя близостью к руководству, некоторые «друзья» спокойно нарушают дисциплину (пришел – ушел когда вздумается), кое-как выполняют работу. В результате фирма работает неэффективно, а то и разваливается, а вместе с ней – и дружба.
Мишенью воздействия на адресата (руководителя) как раз и являются дружеские (родственные) связи.
У зверей проще.

Говорит барану волк:
– Ну какой от дружбы толк?
Если мы с тобой друзья,
Значит, съесть тебя нельзя?! [1 - Стихотворение В. Лунина.]

И в заключение – анекдотический случай.

Руководитель с кислым видом обращается к автору большого проекта:
– Проект неплохой, надо только дописать некоторые детали, чтобы любому идиоту было понятно.
– Хорошо. Какие места вам непонятны?

Цель манипуляции автора проекта – поквитаться за тот моральный ущерб, который руководитель нанес ему, не похвалив за большую, хорошую работу. Мишени воздействия – логический ляпсус, который допустил руководитель.

Манипуляция «Как мне поступить?»

Молодая работница обратилась к своему непосредственному руководителю с просьбой посоветовать, как ей поступить: она развелась с мужем, но вместе с ребенком живет в квартире его родителей, и они ее выживаю т, а уйти ей некуда. Руководитель проникся ее проблемой и дал некий совет.

После этого сотрудница стала очень часто отпрашиваться с работы (якобы для реализации совета). Совершенно случайно руководитель узнал, что его посвящение в проблемы личной жизни было осуществлено как раз для того, чтобы получить возможность часто отлучаться с работы, а вовсе не для того, чтобы «посоветоваться».
Мишенью воздействия на руководителя работница избрала его чувство сострадания. Фоновым фактором явилась его доверчивость и, по-видимому, чувство удовлетворения от сознания того, что он действительно авторитетен для подчиненных, раз они советуются с ним по личным проблемам.

Манипуляция «Больное горло»

Директор пригласил нескольких заведующих лабораториями своего института для представления ими своих предложений по освоению выделенных институту дополнительных средств на исследования.
Один из заведующих, чувствуя слабость своих позиций в этой борьбе за финансы, пошел на хитрость: завязал горло шарфом и, изображая потерю голоса, сообщил еле слышно, что изложил свои доводы письменно и попросил, чтобы их зачитали совещанию. Читать пришлось директору (не конкурентам же!). В итоге это предложение и понравилось директору больше, чем другие.

Мишенью воздействия на директора послужило давление ролевого поведения – зачитывая предложения, он как бы стал их представителем. Приманкой – «вынужденность» ситуации (невозможность читать завлабу). Фоновые факторы – конкурентам труднее было оспаривать услышанное, поскольку оно исходило из уст директора.