Процесс интеграции в Bank of America

В момент объявления о покупке US Trust, аналитики Bank of America упоминали об успешных результатах всех предыдущих сделок. За счет покупки конкурирующих банков и компаний, предоставляющих финансовые услуги, Bank of America активно рос в 80-90 годы. За 2 года до приобретения US Trust компания заключила многомиллионную сделку, купив Fleet Bank и финансовую компанию MNBA. Целью высшего руководства банка было интегрирование новых и уже существующих подходов к управлению, а не следование установившимся канонам.

Благодаря опыту приобретения различных компаний, Bank of America разработал план, используемый в процессе интеграции. Этим процессом руководила команда переходного периода. Главой команды стал Роберт Сандберг, успешный банкир, в чьих руках была сосредоточена власть для принятия решений во время переходного периода и неформальный статус в организации для получения поддержки в утверждении принятых решений. Глава команды обычно напрямую подчинялся главе Bank of America, Кену Льюису. Вся остальная команда переходного периода состояла из опытных управленцев, представляющих разные отделы, задействованные в сделке. Они были выбраны благодаря их опыту и возможностью адаптироваться к условиям переходного периода. Эти люди представляли разные отделы: технологий, финансов, кадров, маркетинга, юридический, организации поставок, и те сегменты компании, которые были непосредственно связаны со сделкой (Коламбиа менеджмент и Частный Банк). В течение 6-8 месяцев их роль сводилась в основном к действиям, связанным с переходным периодом, после чего они вернулись к своим прямым обязанностям. Глава группы переходного периода являлся основным связующим звеном с группой Участников проекта. Эта группа, состоящая из лиц высшего управленческого аппарата отделов, затронутых переходным периодом, была вовлечена в анализ наиболее серьезных пробелов в процессе управления, распределение фондов на время переходного периода и руководство в принятии наиболее важных решений.

Глава отдела переходного периода (TPO) должен был не только отчитываться перед главой Команды Переходного Периода, но и контролировать выполнение проекта с точки зрения, предметной области проекта, сроков и бюджета. За ежедневной работой также следил глава отдела Внесения Изменений. В этот отдел входило более 100 человек, представляющих отделы технологий, производственных процессов управления бизнес-процессами. Члены этой группы прошли стажировку в Bank of America и стали ядром команды проекта. Их основная задача была работать вместе с другими представителями отделов и постоянно отслеживать, насколько успешно движется проект. В их компетенцию также входила разработка плана проекта и его выполнение. Во время переходного периода, Управляющий проектом, входивший в состав команды, был вынужден вести несколько проектов одновременно. Чем выше уровень власти менеджера, тем больше проектов находилось под его контролем и тем больше ресурсов (людских и финансовых) было в его распоряжении.

Переходный период был разделен на 2 фазы:

1. Предварительная оценка

2. Выполнение

Каждая фаза, в свою очередь, делилась на подфазы. Успешное завершение каждой подфазы было отправным пунктом, позволяющим переходить к следующему этапу. Компания также разработала уникальные схемы с использованием таблиц Excel, которые позволяли отслеживать процесс выполнения проекта. Весь процесс был построен на основе Six Sigma, демонстрирующей повторяющийся процесс управления данными. Исторически, вся фаза предварительной оценки занимала отрезок времени от 5 до 6 месяцев.