Неравноправность нисходящего и восходящего потоков информации

Восходящий поток (от подчиненного к начальнику) не имеет властной поддержки и не может пройти в обход непосредственного начальника. Понимание, что производственные (низовые) проблемы важны для организации, приводит к тому, что администрация разрабатывает и использует специальные меры поддержки.

Варианты мер поддержки восходящей коммуникации

1. Использование в организации процедуры подачи жалоб.

Этот прием работает успешно, только если даются ответы на каждую жалобу, что требует много времени и эмоционально не каждому руководителю это нравится.

Ящики для вопросов и предложений.

Этот прием позволяет ощущать, что волнует коллектив. На наиболее многочисленные вопросы можно отвечать публично, использовать печать или радио.

2. Интервью на выходе. С каждым, кто увольняется, проводится доверительная беседа сотрудником отдела кадров. Поскольку работник покидает организацию, то он свободнее говорит о ее внутренних проблемах. Эта информация накапливается и служит объектом специального анализа, объясняющего, в частности, текучесть кадров по отдельным профессиям или подразделениям.

Некоторые организации имеют целые системы мер. Например, IBM уделяет особое внимание отношениям между руководителем и подчиненным. Они контролируются системой аттестаций и собеседований (САС). Она включает следующие составляющие.

3. Программа “Говори!”. Каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ дается в 10-дневный срок. Благодаря анонимности программа очень популярна и жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

4. Программа “Открытые двери”. Можно лично обратиться к руководителю любого ранга. (Менее популярна из-за боязни работников повредить своей карьере, нет анонимности.)

5. Программа собеседований “Через голову”. Один раз в год сотрудник может побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет вашего руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.

6. Опросы общественного мнения – проводятся один раз в 2 года. Анкета объемна и задевает разные аспекты жизни организации; заполняется анонимно. Результаты обязательно доводятся до сведения всех руководителей.

Таким образом, для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.

2. Вторая группа проблем, рождаемых самим устройством организации, связана с тем, что при централизованном управлении информационные каналы высших руководителей оказываются перегружены. Этому содействует и сложившаяся практика делопроизводства, при которой внешняя информация всегда адресуется первому лицу.

Хорошим лекарством в этом случае служит введение должности референта, который отсортировывает поступающую информацию и упорядочивает ее по срокам.

3. Третья группа проблем связана с тем обстоятельством, что организационная структура устаревает. Задачи отделов и отдельных работников меняются, а названия подразделений остаются прежними. В результате поступающая в организацию информация направляется в подразделения в соответствии с названием и попадает не туда, куда нужно и частично теряется. Поэтому в западных компаниях рекомендуется раз в 3 года проводить аудит оргструктур и обязательно информировать об этом канцелярию.

Таким образом, реальный процесс коммуникации встречает на своем пути множество проблем. Руководителю не только полезно знать о них, но следует применять определенные меры защиты. Наиболее простые способы повышения эффективности коммуникации следующие:

§ использование двух разных каналов при передаче информации, например письменное сообщение плюс звонок–напоминание;

§ использование приема обратной связи. Суть приема состоит в смене ролей. Например, написали деловое письмо, отложили его на 3 дня, потом прочитали “чужими глазами”, отредактировали и только после этого отправили. Это тем более важно, что канал письменное сообщение не имеет режима обратной связи.