II. Причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Т.к. большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. Отсутствие уверенности в себе.

6. Не предлагают каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

«Построение организаций»

1. Организационная структура. Планирование. Этапы проектирования. Бюрократия.

Для того, чтобы были эффективно достигнуты цели организации, реализовалась ее стратегия, взаимодействие с внешней средой, необходима правильно построенная структура организации.

Что же такое организационная структура?

Организационная структура – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Можно сказать иначе

Суть организационной структуры состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали. Решение об этом принимается руководством высшего звена.

Факторы проектирования орг. структуры

Разработка орг. структуры предполагает установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы.

Факторы, определяющие вид орг. структуры:

1. Сфера деятельности фирмы

2. Масштаб деятельности фирмы

3. Юридический статус фирмы

4. Разнообразие ассортимента выпускаемых товаров и услуг

5. Географическое распространение деятельности фирмы (ориентация на внутренний рынок или международная деятельность)

6. Технология, используемая на фирме.

Т.о. последовательность проектирования организации, этапы следующие: 1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, которые соответствуют важнейшим направлением деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными. 2. Установить соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо – производит деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию. 3. Определить должностные обязанности как систему определенных задач и функций и поручить выполнять их конкретным лицам.

Требования к организационной структуре

При разработке орг. структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования:

1. Направленность на достижение целей. Т.к. цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.

2. Перспективность. Выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера, необходима работа на определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления.

Этой целью в орг. структуре необходимо предусмотреть блок перспектив, стратегического управления, отделив его от блока текущего, оперативного управления.

3. Способность к развитию. Необходимость развития орг. структуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях орг. структура должна быть достаточно гибкой, способной к восприятию корректных воздействий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т.п.

4. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к обособлению подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Например, интересы работников механического цеха не совпадает с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т.п., что приводит к увеличению объемов независимого производства, его некомплектности. Рабочие сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении сборки всем необходим. Причем поступление деталей сборочных единиц комплектующих изделий должны осуществляться в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует значительных складских помещений, площадей и дополнительных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т.п.

Таким образом, в организационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы. Это можно достичь введение в структуру юридической и социологической служб соответствующего специалиста, организацией советов трудового коллектива.

5. Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию орг. структуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные данные.

6. Экономичность. Орг. структура должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению Пт управленческих работников при выполнении им необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий, в т.ч. созданием подразделений, в функции которого входило бы проведение анализа действующей орг. структуры, функционального и иерархичного разделения труда, организации процессов управления и т.п.