Построение подразделений

В основу типизации организационных структур в зависимости от способа образования подразделений положены факторы организационного обособления исполнителей схожих работ: ориентация на ресурсы; ориентация на результаты.

А) инновационная; Б) матричная; В) конгломерат

А) по функциям; Б) по процессу; В) по технологии

Внимание к

ресурсам

Внимание к результатам

Рисунок 1 – Основные типы организационных структур

1 Элементарные (линейные) организационные структуры:

А) по численности: в армии, в учебных заведениях, на низкоквалифицированных работах и т. д.;

Б) по времени, т. е. связанные со сменностью или сезонностью: вахты, курсы в учебных заведениях и т. д.;

В) по территории: бригады в сельскохозяйственных предприятиях.

2 Функциональные организационные структуры. Ресурсы: отдел кадров – люди; отдел финансов – деньги т. д.

А) по функциям – образование функциональных отделов;

Б) по процессу, т.е. по типу производства – бригады сборки;

В) по технологии, т.е. по типу оборудования – обслуживающие бригады.

Основное преимущество функциональных структур - высокий уровень специализации работников. Основной недостаток функциональных структур – незаинтересованность работников в конечных результатах.

3 Дивизиональные организационные структуры.

А) по продукту: цеха по производству готовых продуктов, факультеты;

Б) по потребителю: в издательствах отделы литературы для взрослых, детей, т.д.;

В) по рынку: по географическим и отраслевым рынкам отделения крупных фирм в различных странах.

Основное преимущество продуктовых структур – нацеленность на конечный результат. Основной недостаток продуктовых структур – дублирование в работе функциональных служб и противопоставление целей продукта целям всей организации.

4 Адаптивные организационные структуры.

А) инновационная (проектная) структура – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи, сложного проекта (различные комитеты).

Б) матричная структура. Постоянные подразделения, где у работников формально имеется два руководителя – функциональный и продуктовый. Матричная структура возникает из инновационной при условии придания подразделениям постоянного статуса. Матричная структура является как бы трудно реализуемым управленческим идеалом.

В) организация типа конгломерат (бесструктурная).

По уровню формализации отношений выделяют два основных типа организационных структур:

Механистический (бюрократический) – относительно более “жесткий” тип организационной структуры, характеризуется большим числом формализованных правил, иерархичностью построения и т.п. Считается, что этот тип структуры эффективен в устойчивой среде, в которой многие факторы могут прогнозироваться.

Органический (адаптивный) – относительно более “мягкий” тип организационной структуры, характеризуется неформальностью отношений внутри организации, большей свободой деятельности сотрудников и т.п. Считается, что адаптивная структура более эффективна в неустойчивой среде.

Конкретную организационную структуру строят на основании анализа основных факторов, влияющих на деятельность организации, в частности:

Ø размер и степень разнообразия деятельности организации,

Ø географическое размещение,

Ø отношение к организации со стороны руководства и сотрудников организации,

Ø динамизм внешней среды,

Ø стратегия, реализуемая организацией.

Любая конкретная организация сочетает в себе элементы многих видов организационных структур, с преобладанием элементов какого-либо вида. Наиболее широко распространенной является линейно-функциональная структура, которая относится к механистическому типу, но это не исключает наличия адаптивных элементов.

При проектировании организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы.

1 Единоначалие: у каждого работника может быть только один линейный руководитель.

2 Принцип объема контроля: ни один руководитель не может эффективно управлять числом работников, которое не соответствует норме управляемости. В среднем эта норма составляет семь плюс-минус два объекта (подразделения, сотрудника).

3 Исключение работ: руководитель или специалист не должен выполнять такую работу, которую может выполнить младший по должности или специалист более низкой квалификации.

4 Принцип вертикальной иерархии: распоряжения “сверху вниз” и информация “снизу вверх” должны последовательно проходить по всем ступеням управления.

5 Принцип согласования целей: частные цели подразделений и работников должны быть подчинены общим интересам всей организации.

6 Принцип баланса полномочий: обязанности, права и ответственность подразделений и работников должны быть согласованы между собой как качественно, так и количественно.

7 Эмоциональная нейтральность: при выдаче заданий, прав, а, главное, при распределении ответственности руководитель не должен руководствоваться личностными предпочтениями.