Основные компоненты менеджмента организации

Основные компоненты менеджмента организации

Управление деятельностью организаций и предприятий традиционно принято называть менеджментом. Приведем содержание его основных компонент:

1. Структуры:

- организационные: представление предприятия в виде структурных единиц – отделов, подразделений, цехов и т.п., с указанием их иерархической соподчиненности
- финансовые: представление предприятия в виде финансовых центров ответственности, среди которых выделяются центры прибыли, центры затрат, инвестиционные центры. Как правило финансовые структурные единицы включают в себя ряд организационных единиц.
- бизнес-процессов: представление предприятия в виде совокупности деловых процессов, обеспечивающих его деятельность

2. Финансы:

- бюджетирование: технология разработки и управления бюджетом. Бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания заданного при планировании периода. Традиционно под бюджетом понимают финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами.

- финансовый анализ: анализ деятельности компании на основе данных управленческого учета,

позволяющих оценивать эффективность ее работы в финансовом аспекте

3. Бизнес план:

- стратегическое управление: система предпринимательского управления деятельностью

предприятия, направленная на выработку стратегий, позволяющих оценивать будущие изменения, учитывать их в текущих решениях и обеспечивать организацию выполнения этих стратегий

- бизнес план инвестиционного проекта: план мероприятий, направленный на внедрение нового

вида деятельности на предприятии,

- корпоративный бизнес план: план мероприятий развития и деятельности предприятия на долгосрочную перспективу

4. Маркетинг:

- продукт: определение характеристик (качество, потребительские свойства) линейки продуктов, выпускаемых предприятием

- рынок: изучение состояния рынка (емкости, наличия конкуренции и пр.) С точки зрения возможности размещения на нем линейки продуктов, выпускаемых предприятием
- продвижения и продажи: осуществление мероприятий, связанных с рекламной и выставочной деятельностью, способствующих продвижению и продажам линейки продуктов
- цена: определение оптимальной цены, способствующей продвижению продукта и получению прибыли

5. Учет:

- Бухгалтерский: «фискальный» учет, предназначенный для отчета о своей деятельности перед

налоговой инспекцией

- Управленческий: предназначен для принятия решений по оптимальному управлению

деятельностью предприятия

6. Экономика:

Анализ затрат и их оптимизация для снижения себестоимости

7. Логистика:

- поставки: снабжение предприятия необходимыми материалами и комплектующими для обеспечения производства

- сбыт: организация отгрузки готовых изделий заказчикам согласно договорам

- производство: организация и управление перемещением материальных ресурсов (от сырья до готового изделия), в том числе, подача их на рабочие места

7. Система функций менеджмента

С позиции "чистого" управленца менеджмент представляет собой набор действий, их совокупность, по руководству людьми и производством с целью достижения запланированных результатов (целей) предприятия. Эти действия, точнее говоря, виды воздействий на объект управления и представляют собой функции менеджмента (рис.1.10).

Анализ – важнейшая функция менеджмента. Он состоит из исследования экономических процессов, происходивших на самом предприятии в прошлом, условий внешней среды в настоящем и устанавливает тенденции развития фирмы, угрозы и возможности, а также проблемы, подлежащие решению. Анализ предшествует выработке решения и служит основой для прогнозирования и планирования.

Планирование заключается в определении направлений, целей, пропорций, темпов выполнения производственных процессов и представляет собой выбор действий на определенный период времени. Планированию должно предшествовать прогнозирование, которое означает предвидение качественно-количественных изменений процессов или показателей в будущем.

Другими словами, прогнозирование позволяет представить, что может произойти через какое-то время, а планирование нацеливает на то, что должно произойти в оговоренное время и по воле людей. На стадии планирования, кроме выбора действий, путей достижения цели и определения показателей, решаются вопросы по формам, методам, срокам и инструментам контроля, который является одной из самых важных функций менеджмента.

Организация имеет целью формирование управляемой и управляющей систем и создает предпосылки для решения задач, поставленных на стадии планирования. Организация решает вопросы структуры, упорядочения и регламентации действий исполнителей, оптимизирует размещение оборудования, выбирает специализацию и методы производства работ. Организация теснейшим образом связана с такими функциями управления, как руководство и организация контроля.

Руководство заключается в направлении деятельности управляемого объекта, тесно связано с лидерством и с помощью другой функции менеджмента – мотивации (активизация) – побуждает к необходимым действиям персонал предприятия. Цель руководства – добиться, чтобы подчиненные выполняли то, что необходимо руководителю. Руководство неотделимо от таких функций, как координация и регулирование, и, по сути, является интегрированием этих функций менеджмента.

Координация направлена на согласование различных внешних систем по отношению к данной системе (рационализация действий поставщиков, субподрядчиков, кооперированных связей, организация Госзаказов, работа с потребителями и т.п.).

Регулирование связано с текущими управленческими решениями и направлено на сохранение состояния запланированного процесса, корректировку отклонений внутри системы, которые могут происходить по объективным и субъективным причинам. Регулирование – ничто иное, как корректирование системы управления на недопустимые изменения хода производства, которые улавливаются с помощью такой емкой функции как контроль.

Контроль носит всеобъемлющий характер и связан прямо или косвенно со всеми функциями системы управления (см. Рис.1.4.). Данная функция менеджмента весьма подробно описана во всех источниках, связанных с проблемами управления, изучалась ранее и поэтому ограничимся лишь ссылкой на некоторые источники [3,4].

Учет, как функция управления, представляет собой получение и фиксацию в количественной форме результатов состояния объекта и ресурсов в любой момент времени функционирования системы. Именно учет создает возможность реального контроля над ходом производства, его регулирование и конечную фиксацию деятельности предприятия за отчетный период.

Учетные данные служат основой для проведения экономического анализа деятельности предприятия и функционирования системы управления.

8. Цели менеджмента

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достичь фирма (ЛПР) при принятии решения.

У организации могут быть различные цели. Организации, которые занимаются бизнесом, направлены, главным образом, на создание определённых товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. При этом определяющим фактором является место рассматриваемой цели в шкале человеческих нужд.

Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства, поэтому весьма важным обстоятельством является установление таких целей, которые в дальнейшем (при принятии решения) не изменялись, или, по крайней мере, носили уточняющий характер.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель – обеспечение заданного уровня продукции и научно-технических разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью.

Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников, охраны труда и природоохранных мер.

Цели, подцели, задачи более низкого уровня должны носить поддерживающий характер планируемых результатов более высокого уровня и нести в себе большую конкретность и измеримость.

Цели есть конкретные конечные состояния и желаемый реально осуществимый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Актуальность цели необходимо проверять ежегодно или по мере изменения основных факторов. Нестабильность различных внешних и внутренних явлений заставляет руководство гибко относиться к поставленным задачам.

Крупные организации имеют много целей, малые предприятия – одну или несколько. Но поставленные цели любой организации должны учитываться всеми руководителями различных рангов при последующих управленческих решениях.

Принятые цели и задачи должны сообщаться членам организации (а иногда и коллективно приниматься), что является мощным механизмом побуждения к труду, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться и какую выгоду получат при достижении поставленных целей.

9. Цели операционного менеджмента и их структуризация

Предназначение производственного/операционного менеджмента – способствовать созданию товаров: изделий или услуг, которые организация может с выгодой для себя реализовать на рынке. Поэтому первая, очевидная цель менеджмента – оптимизировать "выход" оперирующей системы путем максимального удовлетворения потребительского спроса.

Оперирующая система должна иметь на выходе некий специфический товар (или услугу), удовлетворяющий потребителя. Однако, это не единственное требование. Потребитель должен быть удовлетворен также и ценой товара и временем его предоставления. Эти три аспекта: специфицированные товары, отвечающие всем требованиям к качеству, их цены и время их предоставления являются основными источниками удовлетворения потребительского спроса и, одновременно, – определения конкурентного статуса производящей их бизнес-организации. Поэтому их рассмотрение нельзя отрывать от анализа проблем управления производством.

Обычно организация не ставит перед собой задачу добиться максимального результата по всем трем направлениям. Эта задача практически невыполнима, хотя ее выполнение и можно считать идеалом, к которому следует постоянно стремиться. Усилия сосредотачиваются на каком-либо одном направлении в большей степени, чем на двух других. И это отличает данную бизнес-организацию от других, работающих в том же сегменте рынка. С другой стороны это определяет и специфику производственного/операционного менеджмента в этой организации.

Вторая, менее очевидная, но оттого не менее важная цель менеджмента эффективная переработка ресурсов, поступающих на вход оперирующей системы.

Существуют разные подходы и методы применительно к оптимизации использования материалов, оборудования и труда, но обычно предприятия вынуждены оптимизировать использование какого-либо одного ресурса, идя на определенные уступки по двум другим.

Таким образом, налицо наличие целей производственного/операционного менеджмента двух типов: максимизация выхода оперирующей системы и минимизация входа. Причем, первая цель в большей степени лежит на поверхности, а вторая – в большей степени касается менеджмента; первая – определяет необходимое условие существования бизнес-организации, вторая – достаточное условие. Двойственность целей порождает конфликт между ними, и часто улучшение достижения одной из них приводит к ухудшению достижения другой. Все решения производственного/операционного менеджмента должны приниматься исходя из наличия двух конфликтующих целей и необходимости достижения баланса между ними. Задача усложняется еще и тем, что внутри каждой из целей существует своя конфликтная ситуация противоборства между путями ее достижения.

10. Общие и специфические требования к целям

К целям предъявляются следующие основные требования:

Во-первых, они должны быть четко сформулированными, конкретными и изме­римыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителя­ми, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать цели в качестве основы оценки достигнутых результатов и персонала.

Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректи­ровке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.

В-четвертых, люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порож­дает заинтересованность в их реализации. Условием этого являются известность, понятность, близость целей большинству членов организации.

В-пятых, цели должны быть проверяемыми.

Наконец, в-шестых, цели должны образовывать единую систему, быть совмести­мыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентиро­вать членов организации на противоречивые действия.

Общие цели фирмы должны быть подвергнуты тщательным исследованиям потребностей с помощью, например, таких вопросов:

Относится ли новая идея к продукту или услуге?

Удовлетворяет ли она существующим функциям организации и условиям производства? Удовлетворяет ли продукт существующую или постоянную потребность более эффективно, например, с меньшей стоимостью, с лучшим качеством или с большей привлекательностью?

Открывает ли он новую линию продуктов или завершает старую?

Состоит ли цель в открытии нового рынка или в расширении существующего?

Состоит ли цель в более эффективном использовании средств производства или распределения, рабочей силы и сырья или в устранении нехватки этих факторов?

Устраняет ли продукт затруднение сам или увеличивает надёжность существующего продукта?

Использует ли продукт какое-либо новое устройство, теорию, материал, метод или какой-либо другой элемент новой технологии и если да, то с каким из вышеперечисленных вопросов можно связать это применение?

11. Социальные цели менеджмента и их значение для организации

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель – обеспечение заданного уровня продукции и научно-технических разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью.

Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников, охраны труда и природоохранных мер.

Последний, третий уровень целей, носит характер подцелей или задач и, в свою очередь, может также иметь иерархическую структуру.

Цели, подцели, задачи более низкого уровня должны носить поддерживающий характер планируемых результатов более высокого уровня и нести в себе большую конкретность и измеримость.

Цели есть конкретные конечные состояния и желаемый реально осуществимый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Актуальность цели необходимо проверять ежегодно или по мере изменения основных факторов. Нестабильность различных внешних и внутренних явлений заставляет руководство гибко относиться к поставленным задачам.

У организаций могут быть разнообразные цели. Государственные органы, вузы и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. И это должно находить свое отражение в наборе целей.

Крупные организации имеют много целей, малые предприятия – одну или несколько. Но поставленные цели любой организации должны учитываться всеми руководителями различных рангов при последующих управленческих решениях.

Аналогичные требования предъявляются и к структурным подразделениям данной фирмы.

Принятые цели и задачи должны сообщаться членам организации (а иногда и коллективно приниматься), что является мощным механизмом побуждения к труду, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться и какую выгоду получат при достижении поставленных целей.

12. Объекты производственного менеджмента

Для того, чтобы эффективно управлять производством, изложенных компонентов производственного менеджмента явно недостаточно. Необходимо четко выявить сам объект управления, то есть то, на что направлено управление, выявить формы и виды самих управленческих воздействий, формы связей между составляющими системы управления, и только тогда мы сможем говорить о задачах производственного менеджмента и методах их решения.

В этой связи целесообразно взглянуть (хотя бы гипотетически) на производственный процесс с различных точек зрения, для чего воспользуемся некоторыми схемами.

С позиции высшего руководства фирмы производственный процесс может быть представлен в виде "черного ящика". Руководителя высшего ранга, в первую очередь, интересует выход, результат производственного процесса, то есть цель и степень ее достижения. Затем то, что необходимо для достижения цели, то есть вход. И только потом, если что-то не срабатывает, рассматривался сам производственный процесс и условия его функционирования.

Предметом беспокойства операционных (производственных) менеджеров является бесперебойность производственного процесса, всех его составляющих и обеспечивающих инфраструктур, направленных на достижение поставленных целей (плана) организации.

На входе "черного ящика" изображены стрелками пять видов ресурсов, необходимых для функционирования любого предприятия.

Это:

· люди – трудовые ресурсы (Р);

· материалы – материальные ресурсы (М);

· капитал – финансовые ресурсы (Ф);

· технология – технологические ресурсы (Т);

· информация – информационный ресурс (И).

Ранее в отечественной науке управления рассматривали четыре вида производственных ресурсов: трудовые, материальные, финансовые и технические. Под техническими ресурсами подразумевались машины, оборудование, силовые установки и т.д. Считалось, что этих четырех видов вполне достаточно для функционирования производственных процессов.

Информация, хотя и учитывалась в системе управления, однако, к категории ресурсов ее не относили. Чаще всего информационное обеспечение считалось видом деятельности и поэтому причислялось к категории функций управления.

В период развития рыночных отношений значение информации резко возросло. Без нее невозможно начать новое дело, переходить на новый продукт, технологию, выжить в конкурентной борьбе. Без информации не может обойтись ни одно предприятие, а для некоторых данный ресурс является доминирующим. Поэтому с полным основанием можно перенять зарубежный опыт и отнести данную экономическую категорию к разряду производственных ресурсов.

Аналогично можно поступить и с технологией, так как любой технологический процесс современности не мыслим без технических средств, то есть соответствующего оборудования, машин и механизмов, применяемых при изготовлении тех или иных продуктов. Тем не менее, определенный интерес вызывает подход авторского коллектива под руководством д.э.н., проф. Градова А.П. к перечню и составу производственных ресурсов, изложенных в работе [2]. Они утверждают, что в состав производственной системы (ПС) любого уровня иерархии (предприятие, цех, участок, рабочее место) традиционно включают следующие ресурсы:

1. Технические ресурсы (особенности производственного оборудо­вания, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т. п.);

2. Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.);

3. Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический со­став работников, их способность адаптироваться к изменению це­лей ПС);

4. Пространственные ресурсы (характер производственных поме­щений, территории предприятия, коммуникаций, возможность расширения и пр.);

5. Ресурсы организационной структуры системы управления (ха­рактер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения уп­равляющих воздействий и т. п.);

6. Информационные ресурсы (характер располагаемой информа­ции о самой ПС и внешней среде, возможность ее расширения и повышения достоверности и т. п.);

7. Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и пр.).

Рассмотрим вкратце предложенный подход к классификации (перечню) указанных ресурсов.

Как уже говорилось технологические ресурсы, то есть современные технологии не могут существовать сами по себе (без машин, механизмов, оборудования и т.п.) они неразрывно связаны между собой, представляют собой единое целое, поэтому, рассматривая технологию как сложный ресурс, мы имеем в виду и технические ресурсы, рассматриваемые ранее как отдельный фактор производства.

Кадровые ресурсы, все-таки целесообразнее именовать как трудовые ресурсы организации, отражающую не только способность человека к труду (рабочая сила), но и, действительно, демографические характеристики, профессию, специальность, квалификацию и т.п. Иначе говоря, «трудовые ресурсы», как экономическая категория, как термин, определение (дефиниция) полнее и точнее категории «кадровые ресурсы».

Если с такими приведенными факторами производства как «информационные» и «финансовые» ресурсы у нас нет различий в принципиальных подходах, то они возникают в отношении пространственных ресурсов и ресурсов организационной структуры системы управления.

Разумеется, что характер производственных поме­щений, территория предприятия, коммуникации, возможность расширения производства и предприятия являются, в первую очередь, важными характеристиками потенциала предприятия и к ресурсам, как отдельным факторам производства, их отнести сложно. Больше того, организация самой технологии любого производства, например, размещение технологических линий, требует использования как-либо пространственных параметров, поэтому они естественным образом «вписываются» в соответствующий технологический ресурс. Наконец, в известной работе «Основы менеджмента» [3, с.32] авторы совершенно четко и верно указывают: «В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов». Сложно сказать как можно пространственные параметры и организационную структуру преобразовать для получения запланированных результатов.

В то же время в приведенном перечне отсутствует такой важнейший фактор производства (предмет труда), как материальный ресурс, являющийся главным объектом преобразований по достижению поставленных целей.

Говоря о структуре управления и, связанной с ней структуре организации, следует вспомнить их сущность и предназначение. «Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью» [3].

В результате взаимодействия всех составляющих систему ресурсов достигается эффект целостности, то есть получаются новые свойства, которыми каж­дый отдельный вид ресурса не обладает. Например, нельзя своевременно вывести на нужный сегмент рынка товар, отвечающий его требованиям, не располагая соответствующими ресурсами всехвидов возможностями применяемого оборудования, возможностями используемой технологии, квалификационными возможностями кад­ров и т. п. И, наоборот, каждый отдельный ресурс не может раскрыть­ся полностью вне связи с другими ресурсами: возможности, которыми располагают станки, не могут быть реализованы без соответствующей квалификации работников, без применения соответствующих основных и вспомогательных материалов, без требуемых характеристик производственных помещений.

Однако в организации управляют не только рассмотренными ресурсами и процессами. Достичь цели возможно лишь при реализации выпущенной продукции или путем оказания каких-либо услуг. А это связано с внешней средой, которая является потребителем выпускаемого продукта и источником поставки ресурсов организации. Ведь внешняя среда является не только источником угроз, но и возможностей. Иначе говоря, менеджмент не ограничивается управлением ресурсами, производством, но и организацией в целом. Это понятие связано с получение прибыли, то есть, достижением цели предприятия, которая приносит доход.

Понятно, что без характеристики собственного потенциала нельзя ни выдвинуть перспективных целей ПС, ни выработать оптимальную (предпочтительную) стратегию их достижения. Заметим, что понятие «потенциала» тесно связано с характером целей. Для одних целей существующий потенциал ПС (то есть совокупность возможностей) будет высок, для других – низок. Для достижения одного набора це­лей нет нужды изменять направленность фирмы, для другого – необходимо ее существенно пересмотреть.

Поскольку мы рассматриваем ПС как объект ситуационного уп­равления, нас, в первую очередь, должен интересовать ответ на вопрос о том, какими возможностями мы располагаем в настоящее время икакими возможностями мы должны располагать в интересующей нас перспективе, чтобы обеспечить конкурентоспособность фирмы.

В культуре развитых капиталистических стран понятие "менеджмент" очень часто соседствует с понятием "бизнес". Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг.

В рыночной экономике существенную роль играет такой челове­ческий фактор, как предпринимательская способность (предприим­чивость). Это особый вид деятельности, которая приводит в движение и организует взаимодействие всех остальных видов ресурсов ПС.

В русском языке есть синоним слову "бизнес" – "предпринимательство", которое возрождается в настоящее время и означает всякое хозяйственное дело и деловые отношения между его участниками.

Предпринимательство характеризуется такими признаками, как самостоятельность, ответственность, инициативность, риск, динамичность, активный поиск решений в экономической деятельности предприятия. Как полноправный вид хозяйственной деятельности оно использует производственные ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, технологические и информационные.

Для предпринимательства необходимы основные средства: земельные участки, здания, помещения, машины, оборудование. Они нужны не только непосредственно для производства, но и для хранения, транспортировки, продажи продукции, управления.

В зависимости от вида предпринимательства используют те или иные ресурсы, главным из которых в начальной стадии является капитал. Основу производственного предпринимательства составляет производство любой направленности (материальное, интеллектуальное, творческое), при котором предприниматель, используя собственные или приобретаемые орудия и предметы труда, рабочую силу, организует производство продукции, услуг, информации, духовных ценностей для последующей продажи [5].

Таким образом, в качестве объекта управления в производственном менеджменте могут выступать: факторы производства (ресурсы), производственные и вспомогательные процессы, предпринимательская деятельность предприятия или, как ее называют за рубежом – бизнес-процесс.