Приносять прибуток, за доходу, не сприяють

рахунок цих товарів економічному ростові

живе фірма; велика «з'їдають» усе, що дають

ринкова частка зрілої «корови», попит знижується

галузі частка незначна

утворення ліквідних засобів

Рис. 3. Портфель діяльності по БКГ

v "Зірки". СЕБ, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що мають великі темпи розви­тку. Вони потребують потужного інвестування для підтримки швидкого зростання. З часом зростання галузі уповільнюється, і вони перетворюються в "дійні корови".

v "Дійні корови". Напрями діяльності або товари з ни­зькими темпами зростання і великою часткою рин­ку. Цим СЕБ для підтримання своїх позицій необ­хідно менше інвестицій. З іншого боку, вони приносять чималі доходи, які компанії можуть спрямовувати на підтримку інших СЕБ.

v "Важкі діти". СЕБ, які мають невелику частку ринку в галузях, що швидко розвиваються. Вони не дають великих прибутків, а натомість потребують чималих коштів для підтримання своєї частки ринку. Керів­ництву слід ретельно продумати, які СЕБ варто пе­ретворити в "зірки", а які - поступово ліквідувати.

v "Собаки". Напрями діяльності і товари з низькими темпами зростання і невеликою часткою ринку. Во­ни можуть давати дохід для підтримки самих себе, але більш серйозних надходжень від них годі чека­ти. Доцільніше їх ліквідувати, а кошти спрямувати на більш перспективні ринки.

Після класифікації СЕБ фірма повинна визначити роль кожного елементу в майбутньому. Стосовно кож­ного СЕБ можна застосувати одну з чотирьох страте­гій:

Ø збільшити інвестиції в той чи інший елемент бізнесу;

Ø інвестувати стільки, скільки необхідно для збере­ження частки СЕБ на досягнутому рівні;

Ø вилучати ресурси із СЕБ протягом певного, часу не­хтуючи можливими наслідками у майбутньому;

Ø ліквідувати СЕБ і використати ресурси, які звіль­няться, на інших напрямках.

З часом СЕБ змінюють своє становище в матриці зростання/частка ринку. У кожного СЕБ свій життє­вий цикл. Багато СЕБ починають свій шлях з категорії "важка дитина" і при сприятливих обставинах переходять в категорію "зірок". Пізніше, із уповільнення зростання ринку, вони стають "дійними коровами насамкінець, на завершення свого життєвого цикл. згасають або перетворюються у "собак".

На завершальній фазі стратегічного планування підприємство визначає стратегію розвитку. Для вияв­лення можливостей подальшого розвитку використо­вується матриця товар/ринок (рис. 4).

Існуючий товар Новий товар

Існуючі ринки 1. Більш глибоке 3. Розробка товару

упровадження на ринок

Нові ринки 2. Розширення границь 4. Диверсифікованість

Рис. Виявлення нових ринків за допомогою сітки розвитку товару і ринку.

1. Більш глибоке впровадження на ринок – це ріст продажів нині існуючій цільовій групі покупців без внесення яких-небудь змін у сам товар. Підприємець працює з існуючим товаром на існуючому ринку. Це найменш надійний варіант підприємницької діяльності, тому що тверда конкуренція, велике число продавців і падіння попиту, що відчувається швидко. На перспективу ця стратегія не придатна, тому що не забезпечує припливу прибутку в часі. Ця стратегія працює тільки на фазі підйому. У цьому випадку можна випробувати кілька підходів: зниження ціни, збільшення витрат на рекламу, відпрацьовування рекламного звертання, поширення товару через велике число магазинів і т.д.

Шанси на успіх ~ 50 %, ризик – незначний.

2. Розширення границь – підприємець працює з існуючим товаром на новому ринку. Це екстенсивна стратегія, що сполучена зі значними витратами на рекламу товару і самого підприємства. Вона доцільна на початковій стадії життєвого циклу товару і на стадії пожвавлення, коли можуть бути гарантовані відшкодування витрат на рекламу і просування товару. Керуючий починає вивчати демографічні ринки (ринок маленьких дітей, молоді, людей похилого віку і т.д.), щоб визначити чи можна якісь з цих груп спонукати переключитися на користування своїм товаром. Потім робиться огляд ринку організацій (різні фірми, підприємства і т.д.), щоб довідатися чи можна збільшити продажу ім. А потім робиться огляд географічних ринків (дослідження різних країн), щоб виявити чи можна ширше освоїти них. Усе це стратегічні підходи до розширення границь ринку.

Шанси на успіх ~ 20 %, ризик – великої.

3. Розробка товару або інноваційна стратегія – підприємець працює з новим товаром на існуючому ринку; це довгострокова стратегія. Можна запропонувати товар у новому упакуванні, розфасовці, або з новими компонентами або деталями. Усе це можливі модифікації товару. Також можна випустити на ринок зовсім нові марки товару, розраховані на різні групи користувачів.

Шанси на успіх ~ 30 %, ризик – середній.

4. Диверсифікованість – підприємець працює з новим товаром на новому ринку. Стратегія розрахована на довгострокову перспективу, вимагає значних витрат на розробку товару, рекламу і просування товару на нові ринки. Цей шлях виправданий тоді, коли можливості росту в межах галузі вичерпаний або ріст за її межами значно приваблюючий.

Фірма може відкрити в себе або купити виробництво ніяк не зв'язане з її нинішнім асортиментом і ринком. Деякі фірми намагаються виявити самі привабливі, з їхнього погляду, знову виникаючі галузі виробництва. На їхню думку, половина секрету успіху у веденні справ – проникнути в привабливі сфери діяльності, а не спробувати досягти економічної ефективності в рамках непривабливої галузі.

Шляхи диверсифікованості: 1 - концентрична – фірма поступово розширює коло вироблених товарів, але товари схожі один на одного. 2 - горизонтальна – поповнення асортименту виробами, що не схожі на раніше випускаючи, але можуть зацікавити наявну клієнтуру. 3 - конгломератна – випуск товарів не мають ніякого відношення до роби раніше

Шанси на успіх ~ 5 %, ризик – дуже великої.

1. Бізнес-план: поняття, функції, структура.

Бізнес-планування є одним із найвідповідальніших етапів при ство­ренні підприємства. Бізнес-план складається після того, як вже ви­значена й обґрунтована підприємницька ідея, визначені джерела її фінансування та підібрана команда однодумців по її реалізації.

Бізнес-план — письмовий документ, в якому викладена суть під­приємницької ідеї, шляхи і засоби її реалізації та охарактеризовані ринкові, виробничі, організаційні й фінансові аспекти бізнесу, а також особливості управління ним.

Бізнес-план несе в собі такі завдання:

- оцінка новизни підприємницької ідеї, її сильних і слабких сто­рін;

- визначення витрат, фінансових ресурсів і джерел фінансування;

- обґрунтування і вибір стратегії діяльності підприємства;

- оцінка ринку;

- визначення ризиків;

- визначення партнерів;

- прогнозування очікуваних результатів.

При складанні бізнес-плану, визначенні його структури та напо­вненості кожного розділу головним є врахування цільової аудиторії, тобто того, кому буде адресований бізнес-план:

- сам підприємець;

- інвестори;

- банк;

- партнери;

- майбутні працівники.

У кожному разі незалежно від спрямованості бізнес-план викону­ватиме такі функції:

1) моделювання (виступає як засіб моделювання системи управ­ління бізнесом);

2) прогнозну (надає можливість визначити перешкоди та попередити проблеми);

3) фінансову (є засобом залучення позикового капіталу та основою добрих взаємин з інвесторами);

4) комунікаційну (є інструментом комунікацій між підприємцем та постачальниками, працівниками, іншими контрагентами);

5) особистісну (є засобом розвитку управлінських якостей підпри­ємця);

6) результативну (надає можливість перевірити ідею на раціональ­ність та реалістичність до її реалізації).

Не існує єдиних чітких рекомендацій щодо написання бізнес-плану, його структури, обсягів та методів написання.

Можна рекомендувати таку структуру бізнес-плану:

- резюме;

- опис бізнесу;

- огляд ринків та цільових споживачів;

- конкуренція;

- маркетингова стратегія;

- вибір місця розташування;

- менеджмент і персонал:

- стратегія виходу на ринок;

- фінансовий план;

- прогноз грошових потоків (припливу/відпливу капіталу);

- бухгалтерський баланс;

- додатки.

Наповненість кожного з етапів залежить від самої ідеї, цільової ау­диторії читачів бізнес-плану, особливостей підприємницького серед­овища та багатьох інших параметрів.

1. Організаційні структури підприємницької діяльності

Кожна фірма розробляє для себе свою організаційну службу, що була б у стані взяти на себе всю маркетингову роботу, включаючи планування. На маленьких фірмах весь обов'язок може бути покладена на одну людину. На великих фірмах здійсненням усіх маркетингових функцій керує відділ маркетингу.

Функції відділу маркетингу: комплексний аналіз ринків збуту і закупівель, кількісна і якісна оцінка обсягів і попиту, організація збуту і рекламної діяльності ФОПСТИЗ(формування попиту, стимулювання і збуту), розробка планів маркетингу, рекомендації з установлення цін на продукцію, рекомендації з вибору альтернативних постачальників

Кожна фірма створює відділ маркетингу з таким розрахунком, щоб він щонайкраще сприяв досягненню маркетингових цілей

Функціональна організація

У цьому випадку фахівці з маркетингу керують різними видами (функціями) маркетингової діяльності

Віце-президент по маркетингу