Сущность и значение антикризисной стратегии

Антикризисная стратегия – стратегия, направленная на оптимизацию деятельности и улучшение экономических показателей организации, осуществляемую в условиях спада в отрасли. Как правило, антикризисная стратегия осуществляется в условиях снижения финансовых показателей организации, ухудшении финансового положения, а в некоторых случаях и угрозы банкротства.

В настоящее время считается, что основной целью АС является предотвращение кризиса. В случае наступления кризиса, целью АС является нивелирование его последствий, предотвращение серьезных негативных изменений в организации. Эти изменения м.б. как внутренними или внешними.

Причиной возникновения потребности в АС является то, что периодически компания сталкивается с условиями спада в отрасли и собственных показателей работы. Спад отрасли – объективное периодическое явление. В случае возникновения спада, как правило, тактических мероприятий недостаточно для успешного преодоления последствий или предотвращения воздействия на компанию, т.к. антикризисные решения реализуются в условиях высокой неопределенности, а соответственно связаны с высоким риском. Кроме того, антикризисные решения принимаются в сжатые сроки, но при этом рассчитаны на длительную перспективу. Это требуется концентрации финансовых ресурсов, которых в условиях кризиса не хватает. (Нужно быстро что-то делать, а денег на это нет, и отсрочить проведение мероприятий мы не можем!!! Парадокс.)

Процедура разработки АС включает 4 взаимосвязанных этапа:

Первый этап: Анализ среды функционирования и выявления факторов, которые являются или могут являться причиной возникновения кризиса.

Причиной возникновения кризиса м.б. как внешние, так и внутренние факторы. При этом структура факторов, обуславливающих спад показателей работы, влияет на выбор антикризисных решений. Наиболее часто среди внешних факторов, приводящих к спаду, рассматриваются такие как:

1. Изменение технологий (для организаций, производящих или реализующих традиционную продукцию) Нокиа.

2. Изменение социальных ценностей или моды. Могут приводить к снижению показателей работы компаний, которые не смогли адаптироваться или предсказать такие изменения. (Кока-кола: выпуск кока-колы лайт, т.к. общество требовало)

3. Насыщение отдельных сегментов рынка. Зависит от демографических изменений. Например: подключение к сотовой связи.

4. Действия конкурентов

5. Изменения в структуре отрасли: слияния, поглощения, в т.ч. среди поставщиков или потребителей.

6. Цикличность отрасли

Можно выделить и внутренние причины. Во многих случаях они усиливают внешние факторы, но могут выступать и самостоятельной причиной спада организации.

1. Плохое управление (неудовлетворительная структура управления)

2. Плохой финансовый контроль за деятельностью компании (

3. недостаточный сбор информации или плохая ее обработка,

4. плохая система распределения накладных расходов (связанных с обслуживанием и управлением торгово-хозяйственным процессом),

5. неудачная система управленческого учета,

6. недостаточное усилие в области маркетинга,

7. неудачное слияние и поглощение,

8. неэффективная организация отдельных бизнес-процессов,

9. чрезмерное расширение торгово-производственной деятельности (данная проблема характерна для небольших компаний, когда масштабы деятельности превышают реальные возможности компании)

10. недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты (необоснованные инвестиции, незавершенное строительство и т.д.)

Второй этап: Выявление наличия кризиса.

Для этого оцениваются признаки проявления кризисных явлений в отрасли и компании. Как правило, признаки кризиса более очевидны, чем причины, которые их обусловили. Если проявились признаки, то кризис наступил скорее всего уже давно.

Основные признаки:

1. ухудшение финансового состояния

2. падение показателей рентабельности, прибыли

3. снижение темпов роста или падения продаж

4. снижение доли рынка

5. снижение ликвидности и платежеспособности компании

Третий этап: Определение силы кризиса

По глубине и степени проявления кризиса выделяют:

1. Кризис стратегии. Предполагает снижение достигнутых экономических показателей по сравнению с запланированными в стратегии развития. Такая ситуация свидетельствует, что текущая стратегия реализуется недостаточно успешно или недостаточно адекватно отражает текущую ситуацию, а соответственно требует изменений. Это, как правило, начальная стадия кризиса, когда негативных изменений в организации еще нет. Устранить или предотвратить кризис на этой стадии гораздо проще. Если этого не происходит, то происходит углубление кризиса. (Улучшение показателей, но хуже запланированных)

2. Кризис успеха. Предполагает негативное отклонение фактически достигнутых результатов по сравнению с прошлым периодом и уже означает фактическое ухудшение показателей работы. Большинство организаций замечают кризис на этой стадии. В случае, если организация не справляется с преодолением кризиса на этой стадии, то может проявляться третья

3. Кризис ликвидности. Предполагает потерю возможности организации оплачивать собственные обязательства, что повышает риски кредиторов. При возникновении такого кризиса значительно труднее привлечь финансовые ресурсы. Своих средств нет, а со стороны привлекать сложно (особенно на выгодных условиях). Может заканчиваться банкротством компании

Четвертый этап: Разработка антикризисных решений в короткие сроки.

Антикризисные решения д.б. комплексными, системными, направлены на устранение причины кризиса, а не просто признаков, д.б. обеспечены достаточным объемом финансовых ресурсов

_________________________________________________________________________________________