Пусть люди выигрывают поскорее и почаще

Система премирования — первое и главное средство материального стимулирования. Если она не выполняет своего предназначения, значит, она не эффективна. Так чем же можно заинтересовать людей? Конечно же, победой! Ничто лучше победы не может заставить вас вернуться к пройденному, начать все сначала и в следующий раз добиться лучших результатов. Разработайте свою систему премирования таким образом, чтобы с самого начала настроить людей на победу, а потом создайте такие условия, чтобы они оставались в числе победителей до конца года.

В основе нашей системы вознаграждения лежит своя логика. Выбрав цель, мы устанавливаем уровни, за достижение которых положена премия. Для одной цели может быть установлено до пяти уровней. Например, нашей целью является увеличение прибыли. Начальным условием для всей компании является пятипроцентное увеличение доналоговой прибыли; при этом максимальный плановый показатель составляет 8,6 процента. Если доналоговая прибыль возрастет менее чем на 5 процентов, премии мы не получим. Если между 5 и 5,5 процента — получим премию, соответствующую начальному уровню. Для работников с почасовой оплатой эта премия составит 1,3 процента от их обычного заработка. Если мы достигнем второго уровня, при котором доналоговая прибыль увеличивается на 5,6 процента, премия увеличится до 2,6 процента. Третий уровень начинается при росте прибыли в 6,6 процента, при этом премия составит 3,9 процента от обычного заработка. И так до тех пор, пока компания не достигнет роста прибыли в 8,6 процента или даже выше. На этом уровне каждый сотрудник с почасовой оплатой получает максимальную премию в размере 6,5 процента от заработка.

Плановые показатели и соответствующие уровни выплат можно высчитать (см. «Математика премирования»). Безусловно, в каждой компании цифры будут свои. Но без математики вам не обойтись. Система премирования не заработает, если она будет некорректна с математической точки зрения. Однако, углубившись в вычисления, не упустите из виду глобальную цель этой системы, а именно: заинтересовать людей и постоянно стимулировать их интерес. Вот некоторые общие правила, которые вам следует запомнить.

1. Для начального этапа выбирайте самый низкий уровень премиальных, который будет гарантировать компании безопасность.

Все должны понимать, что главное — это благополучие компании. Никто не должен претендовать на получение премии, выполняя тот минимум, который гарантирует ему сохранение рабочего места. Например, мы установили, что 5 процентов — нижний предел, за ним начнутся большие неприятности. (Не забывайте, что 40 процентов прибыли идет на уплату налогов. Значит, у нас остается прибыли, за вычетом налога, всего 3 процента, которые нам необходимы в качестве оборотного капитала — на амортизацию старого оборудования, на случай перебоев с сырьем и т.д.) С другой стороны, мы не хотим завышать начальный уровень, чтобы сразу же не разочаровывать людей. Пусть им будет доступен тот первый уровень, за который положена выплата премиальных. В Эс-ар-си все знают, что мы легко выходим на начальный уровень для любой поставленной цели, потому что за начальный принимается уровень, уже достигнутый ранее.

Обратите внимание на то, что люди стремятся достигнуть более высокого уровня, чем просто уровень выживания. Многие компании устанавливают слишком легкие цели, а в результате — ни шатко ни валко. Разве так можно? Ведь если не достигнуть поставленных показателей, легко погубить компанию. Мы против работы на грани провала. Если доналоговая прибыль составляет 5 процентов, нам начинает казаться, что мы подводим друг друга. Этого я и добивался. Уж пусть лучше люди огорчаются потому, что не получили премию, чем потому, что потеряли работу из-за убыточности компании.

2. Проследите, чтобы людям доставалась значительная часть дополнительных прибылей, полученных в результате реализации плана премиальных выплат.

Премии не смогут стать хорошим стимулом для ваших сотрудников, если они поду мают, что компания мельчится и жадничает или вознаграждение не соответствует необходимым усилиям. Они должны чувствовать, что ваши условия вполне справедливы, и в то же время это способ заработать неплохие деньги. Программа «Стоп-Гутер» дает простому механику возможность получить 13 процентов премиальных к его основному заработку — это составляет 2600 долларов при зарплате 20 000 долларов в год (эквивалент зарплаты за 7 недель). Что касается компании, то она возвращает сотрудникам в виде премий примерно половину дополнительной прибыли сверх пятипроцентной базовой доналоговой (мы добились самого высокого уровня выплат в обоих случаях).

3. Выплачивайте премии достаточно часто, чтобы поддерживать у людей постоянный интерес к Игре.

Нередко многие компании делают одну и ту же ошибку. Они выплачивают премии всего раз в год. Кроме того, они усугубляют свою ошибку тем, что не сообщают своим служащим сумму премии, хотя год уже дав но кончился. Да еще задерживают выплату на несколько недель. И вот что происходит: люди игнорируют систему премирования вплоть до последнего квартала года — это еще в лучшем случае. Вероятнее всего, они вообще не будут иметь ее в виду и сочтут любую полученную сумму подарком судьбы. Такая премия вовсе не награда. Это скорее похоже на взятку.

Мы организуем программу «Стоп-Гутер» таким образом, чтобы у людей был шанс получать вознаграждение каждые три месяца. Это имеет смысл в общем контексте нашей Большой игры в бизнес. С одной стороны, мы хотим, чтобы наши сотрудники привыкли к поквартальной квалификационной системе: это проверенная временем система оценки работы компаний, и она эффективна. Она соответствует естественному циклическому развитию бизнеса. Это удачные краткосрочные временные рамки. Более того, трехмесячный период идеально подходит к нашему способу организации Большой игры. Конец квартала наступает очень быстро, и на еженедельных собраниях мы постоянно ориентируем наших сотрудников именно на это.

Но не всякая система премирования должна предусматривать поквартальные выплаты. Для некоторых компаний более эффективными могут оказаться ежемесячные выплаты. Я также допускаю существование полугодовых премий. Однако дольше затягивать выплаты премий не стоит. От этого вознаграждение не только потеряет смысл, но вы рискуете лишиться доверия людей, в особенности если система новая. Люди наверняка скептически отнесутся к ней. По-настоящему они поверят в нее только тогда, когда в их руках появятся деньги. Но уж когда это произойдет, их мнение изменится так быстро, что вы и глазом моргнуть не успеете.

4. Начинайте с небольшого премиального фонда, и пусть он растет на протяжении всего года. Тогда у людей будут и возможность и стимул достигнуть к концу года всех поставленных целей — и заработать крупную премию. Под «премиальным фондом» я подразумеваю общее количество денег, ассигнованных на выплату вознаграждения за любой определенный период. Пусть сначала этот фонд будет очень небольшим, но он должен возрастать ежемесячно и ежеквартально. Это очень важный момент. При малейшем невнимании вы, помимо своей воли, можете внести в свой план какие-нибудь незаметные дестимулирующие факторы. Предположим, вы решили дать вашим служащим возможность получать в каждом квартале 25 процентов годовой премии, но в течение первых двух месяцев им не удалось достигнуть плановых показателей. Это сильно подорвало интерес к системе премирования. Очень вероятно, что у людей опустятся руки и они откажутся от дальнейших попыток. С другой стороны, можно поставить иную цель: достигнуть плановых показателей в любые возможные сроки и за это получить годовую премию. Предположим, что ваши сотрудники добились поставленной цели к середине третьего квартала. Тут тоже велика вероятность того, что компания может столкнуться с серьезными затруднениями еще до конца года.

Нам удается избегать этих крайностей, потому что мы увеличиваем долю премиальных выплат на протяжении всего года. Кроме того, мы периодически переносим суммы для вознаграждений, не израсходованные в одном квартале, в следующий. Вот как это получается. Премиальный фонд за первый квартал составляет 10 процентов от годового премиального фонда. Во втором квартале — 20 процентов, в третьем — 30, а в четвертом — 40 процентов. Предположим, что за первый квартал мы достигли половины плановых показателей и таким образом заработали половину назначенного вознаграждения, что составляет 5 процентов (половину от 10 процентов) от всей премии, которую рассчитывали заработать в течение года. Нам сразу же выплачивают наши 5 процентов, а оставшиеся 5 переносятся в премиальный фонд следующего квартала. Поэтому во втором квартале наш премиальный фонд составит 25 процентов от годового премиального фонда (20 процентов, составляющих фонд второго квартала, плюс 5 процентов, оставшиеся от первого). Предположим, что во втором квартале мы вообще не сумели приблизиться к нашим плановым показателям. В этом случае все 25 Процентов переносятся в третий квартал. Это означает, что теперь нас ожидает премиальный фонд в 55 процентов от годового вознаграждения (30 процентов — доля третьего квартала, плюс 20 — из второго плюс 5 процентов — из первого). Даже если в третьем квартале мы достигнем самых высоких показателей, все равно останется еще 40 процентов премиального фонда. За них можно бороться в четвертом квартале. Если же мы не сумеем достичь никаких показателей до конца года, у нас еще будет шанс заработать оставшуюся часть годового вознаграждения (95 процентов).

В результате все игроки остаются на поле до финального свистка. Мы можем победить в первом же тайме, можем протянуть до последних секунд. У нас говорят: «Не кончена пирушка, пока поет толстушка». А если кончится? На этот случай у нас припасена новая игра.