Не выплачивайте премию, пока она не заработана (но сделайте все возможное, чтобы помочь людям победить)

Это простое, но очень важное правило. Система премирования должна стать средством ознакомления людей с реальностями рынка. Недопустимо, чтобы премия рассматривалась как подарок от начальства. Она должна быть наградой за то, что люди работают лучше, чем их конкуренты. Наградой, завоеванной в борьбе за клиентов. Вы сведете на нет эту важную функцию системы премирования, если будете награждать людей, не сумевших достигнуть поставленных целей.

Это может оказаться очень и очень трудным для руководителя компании. Если люди старались и совсем немного не дотянули до плановых показателей, есть большой соблазн все же выплатить премию. Сопротивляйтесь этому соблазну. Начав изменять правила Игры, вы вступаете на скользкую дорожку, и вернуться назад будет очень сложно. Несколько раз мы не дотягивали до плановых показателей на одну сотую процента. Не хотел бы я, чтобы это повторялось. Поэтому теперь, когда квартал почти на исходе, бухгалтеры приходят на ежедневные собрания с таблицами. Они наглядно объясняют, что именно надо предпринять, чтобы по каждому показателю перебраться на следующий уровень. И пусть для этого придется дополнительно затратить несколько тысяч долларов.

МАТЕМАТИКА ПРЕМИРОВАНИЯ, ИЛИ КАК СВОДИТЬ КОНЦЫ С КОНЦАМИ

Если ваша система премирования не полностью отражена в виде цифр, значит, с ней что-то не в порядке. Людям нужны цели и вознаграждения, на которые можно рассчитывать. Это значит, что им нужны цифры. Победа не должна зависеть от частных суждений и досужих мнений. Если же дело обстоит именно так, ваша система неминуемо провалится.

Но прежде чем объявить цели и вознаграждения, убедитесь, что все ваши цифры сходятся. Ведь не хотите же вы запустить систему, а потом обнаружить, что вы указали людям неверное направление или поощряете их делать неверные поступки. Но самое главное для вас — уверенность, что вы сможете выплатить те вознаграждения, которые обещали. Иначе вам грозит катастрофа. Если вы не сможете выплатить премии сразу же после того, как будут достигнуты плановые показатели, люди навсегда перестанут доверять вам.

Сами математические методы зависят от типа вашей системы премирования, не говоря уже о специфических условиях вашего бизнеса. Но любой процесс выбора и проверки данных для такой системы имеет определенную логику.

Установите плановую норму прибыли и максимальные премиальные выплаты.

Первым делом надо выбрать начальный уровень и верхний предел плановой нормы прибыли, а также максимальную сумму премии, которую будем выплачивать за достижение обоих показателей. Из этого мы можем узнать, какую дополнительную прибыль можно будет получить при реализации этой программы. В то же время можно будет вычислить, какую часть этой прибыли компания вернет своим сотрудникам в виде премий, если они достигнут всех поставленных целей.

В нашем случае, прежде чем выплачивать какие-либо вознаграждения по показателям отчета о прибыли, надо убедиться, что доналоговая прибыль составляет более 5 процентов от нашего дохода. Если доналоговая прибыль больше 5 процентов, можно отдавать людям часть дополнительных прибылей в качестве премий, рассчитанных в виде определенного процента от их обычного заработка. Для простоты давайте предположим, что все получают одинаковый процент и что самая большая премия, которую могут заработать люди, составляет 13 процентов от их годового заработка. Они получат эту сумму, если мы достигнем максимального уровня по обоим показателям, то есть 6,5 процента по одному и 6,5 процента по другому. Предположим, что сбыт готовой продукции составляет 70 миллионов долларов в год, а фонд заработной платы — 10 миллионов долларов в год. Максимальная сумма, которую мы можем выплатить в рамках «Стоп-Гутер», составила бы 1,3 миллиона долларов за год (0,13 х 10 млн дол.). Однако такую большую сумму мы бы выплатили в том случае, если бы были достигнуты максимальные уровни по обоим плановым показателям. Максимальный уровень выплат по показателям прибыльности обычно устанавливается на 8,6 процента от налоговой прибыли. Пусть в нашем примере эта цифра будет 9 процентов. Это означает, что компания заработает дополнительную доналоговую прибыль в размере 2,8 миллиона долларов (9% — 5% = 4%; 0,04 х 70 млн дол. = 2,8 млн дол.). Так что после выплаты премий у нас еще остаются дополнительные 1,5 миллиона долларов на другие цели.

Заметьте, мы предполагаем, что максимальные премии будут выплачены по обоим показателям, а не по одному только показателю прибыльности. Весьма вероятно, что показатель, намеченный в балансовом отчете, может не оказать никакого влияния на прибыль, но вам придется платить, если люди достигли этого показателя, так что его необходимо включить в ваши расчеты. Очевидно, если вы будете делать вычисления и результаты вас не удовлетворят, надо вернуться назад и наметить другие показатели или другие уровни выплат.