Поставьте перед собой две или три цели и следуйте им, руководствуясь финансовыми документами

Дать людям длинный список целей — все равно что не дать ничего. Заложите в свою систему премирования не более двух-трех целей. Большее количество лишь усложнит дело. Самое важное — сделать правильный выбор. Меня всегда интересовали такие цели, которые концентрируют внимание людей на основных положениях бизнеса: получении прибыли и накоплении наличности. Еще важны цели, которые обучают людей разным аспектам бизнеса, дают конкретные советы о том, что необходимо для успеха, стимулируют правильную линию поведения. И наконец, нужны цели, которые делают компанию сильнее, потому что направлены на устранение ее недостатков. Оказывается, всего этого можно добиться, если выбирать цели, руководствуясь финансовой отчетностью.

Почти всегда один из наших плановых показателей базируется на коэффициентах прибыли до вычета налогов — чтобы люди не забывали о важности получения прибыли. Другой показатель варьируется в зависимости от того, что у нас в данный момент является наиболее уязвимым местом. Хотя, как правило, мы находим вторую нашу цель в балансовом отчете — чтобы наши люди обращали внимание на необходимость накопления наличности. (В следующей главе «Как создается план Игры» я более подробно расскажу о том, как мы выбираем цели.)

Знаете, какая интересная вещь происходит при выборе целей из финансовых отчетов? Каждому из нужных вам показателей сопутствует еще пять-шесть других. Предположим, нас интересует ликвидность. Этот показатель можно легко измерить, высчитав отношение оборотного капитала к краткосрочным обязательствам. Он выполняется путем сложения всех ваших текущих активов (то есть тех, которые в ближайший год будут превращаться в наличность, например материально-технические запасы и счета клиентов) и деления их на все ваши краткосрочные обязательства (то есть те, что вы должны оплатить в ближайший год, например краткосрочные долги и счета к оплате). Идеальное отношение оборотного капитала к краткосрочным обязательствам разное в каждой отрасли, но почти всегда текущие активы должны превышать краткосрочные обязательства. Соотношение два к одному принято считать оптимальным.

Если поставленная цель может быть выражена в виде цифр, можно установить плановые показатели. Например, можно поставить размер премии в зависимость от заданного изменения в лучшую сторону отношения оборотного капитала к краткосрочным обязательствам. Чтобы достичь этого показателя, людям придется обратить внимание на множество факторов: уровень запасов, графики отгрузки, производительность труда, оплату счетов клиентами, договорные условия с покупателями и еще на многое. По ходу дела у людей просыпается интерес к разным аспектам бизнеса. Вдруг все начинают беспокоиться об оплате счетов. Мы проводим общие собрания. Наш бухгалтер подробно рассказывает о том, кто из клиентов и в какие сроки оплачивает счета. А людям все это интересно, ведь если клиенты не платят, к нам не поступает наличность — денежки остаются у них в карманах. Значит, у нас нет наличных, чтобы, к примеру, оплатить краткосрочные долги. А если долги не оплачены, мы не сможем достигнуть плановых показателей по ликвидности, в результате не получим никакой премии.

Таким образом, участвуя в Игре, люди проходят все круги денежного ада. Они начинают понимать, что может случиться, если клиент не торопится оплатить счета. Они учатся бизнесу, учатся разбираться в цифрах и бухгалтерии. Они узнают, как это все взаимосвязано. Так в погоне за одним зайцем можно убить сразу несколько.