Ключевой момент: если вы сможете отвлечь людей от повседневной рутины, если сможете предложить то, что им действительно хочется делать, они сметут все на своем пути

РУКОВОДСТВО С ПОМОЩЬЮ СТАНДАРТОВ

Цифры являются важным средством в арсенале руководителя. С их помощью я замечаю опасные тенденции задолго до того, как они превратятся в кризисные. Это позволяет мне принять необходимые меры, пока дела идут хорошо. Конечно же, я не диктую людям, что им делать в следующую минуту. Я лишь указываю, что данная проблема может усугубиться, и этим даю шанс устранить ее. Цифры служат мне ориентиром. Скажем, на одной из фабрик возникают проблемы с производительностью труда. Я могу не высказывать своего мнения, дать тамошним управляющим шанс предложить их собственное решение проблемы. Обычно я не вмешиваюсь до тех пор, пока цифры не начнут выстраиваться в систему. Например, когда одна и та же проблема возникает на протяжении трех месяцев подряд. Тут уж мне приходится действовать, чтобы ситуация не вышла из-под контроля и не превратилась в реальную угрозу для всей компании. У финансовых показателей есть один большой плюс: они позволяют видеть все тенденции в их развитии. Меня не беспокоит тот факт, что у нас существуют проблемы. Важно другое: пытаются ли люди решить их? Проблемы будут всегда. Вопрос в другом — что мы делаем для того, чтобы разрешить эти проблемы?

В бизнесе надо следить за цифрами, а они образуют определенную структурную систему. Руководитель должен следить за этими системами, изучать их. Много могут подсказать стандарты. Со временем вы научитесь распознавать неприятности почти инстинктивно. Это придет с практикой, по мере изучения структурных систем. Вы научитесь мгновенно реагировать, когда что-то не будет вписываться в вашу систему.

Это происходит постоянно. Какой-то показатель падает. Все внимание только на него. Это давит на людей, заставляет их что-то предпринимать. Наконец цифры начинают расти. Тут я отступаю и перехожу к другой проблеме.

БОЙТЕСЬ ЦИФР, КОТОРЫЕ СЛИШКОМ ХОРОШИ, ЧТОБЫ БЫТЬ РЕАЛЬНЫМИ. СКОРЕЕ ВСЕГО, ЭТО ТАК И ЕСТЬ

Один мой знакомый купил убыточную компанию по изготовлению дверей. Он начал с того, что поговорил с людьми и установил систему нормативного учета и контроля издержек производства. Он решил больше ни во что не вмешиваться и посмотреть, что будет дальше. К его радости, прибыли начали ежеквартально увеличиваться на 30 тысяч долларов в месяц. По крайней мере, так утверждал приглашенный бухгалтер. Мой знакомый даже не поинтересовался, почему это произошло. Он просто поверил на слово. В конце года пришли аудиторы и обнаружили факт незавершенного производства на сумму 90 тысяч долларов. Как оказалось, проблема была в том, что лес поступал в виде досок трехметровой длины, а высота двери чуть меньше двух с половиной метров. Каждую доску приходилось укорачивать до нужной длины. Избы точная древесина шла в отходы, но мой знакомый совершенно упустил это из виду, когда составлял свою систему «стандарт-кост». Поэтому отходы не учитывались. На бумаге все выглядело так, как будто у них повсюду лежали запасы древесины, из которой можно наделать уйму дверей. А на самом деле у них была уйма бесполезных для компании отходов.