П 2.1.1. Определение целей, постановка задач, программирование. Дерево целей - задач–программ

Стратегическое моделирование начинают с определения целей. Очень важно, чтобы руководство фирмы чётко уяснило, чего оно добивается и чего оно может достичь. Уяснение целей даёт руководителю возможность оценить и улучшить исходное положение фирмы.

Достижение целей ставится возможным только после получения определённых ключевых результатов. Результат, являясь показателем достижения цели, - более конкретное, суженное, количественное и качественное измеряемое понятие итогов работы. Он может быть положительным, нулевым и отрицательным. Итоговый результат складывается из промежуточных, текущих, повседневных целенаправленных действий.

Задачи определяют расчленением на части объёма работы по достижению целей. Только преобразование долгосрочных целей в конкретные промежуточные задачи и ожидаемые (расчётные) ключевые результаты, расчленение задач (объёмов работы) на чёткие программы создаёт предпосылки для получения желаемых результатов. Такое преобразование осуществляется путём построения дерева целей–задач–программ.

Модель определения целей, постановки задач и разработки программ можно представить в виде последовательности действий, которые должен выполнять менеджер. Рассмотрим пример соответствующей инструкции.

На основе опыта работы, прогноза, анализа работы фирмы ответьте на вопрос: каких целей, каких количественных и качественных результатов вы хотите добиться? Ключевые результаты могут быть трёх видов [3]:

а - в коммерческой деятельности, например: прибыльность, оборот, покрытие расходов, инвестиции, оборотные средств и т.п.;

б - в функциональной деятельности: количество и качество производимой продукции, степень использования производственных мощностей, эффективность использования сырья, энергии и др.;

в - в менеджменте: мотивированность персонала, атмосфера в фирме, использование рабочего времени, качество и время прохождения информации и др.

Очевидно, что понятие «ожидаемый результат» работы фирмы является сложным и многомерным, количественным и качественным, измеряемым, ведущим к последующему определению целей, задач, результатов подразделений, групп и даже отдельных работников. Подпункты а–в дают количественную и качественную характеристики ожидаемого результата работ, отражающие их объём, качество как возможность измерения и оценки достижения цели.

В зависимости от ситуации, конъюнктуры (т.е. важного момента в серии событий по достижению целей) возможны следующие ожидаемые результаты:

оптимистический - в предположении благоприятной ситуации и конъюнктуры,

пессимистический - в предположении преобладания неблагоприятной ситуации,

наиболее вероятный - когда удаётся нейтрализовать неблагоприятные факторы и полностью использовать благоприятные возможности.

Следовательно, работа «на результат» требует регулярного измерения текущих результатов в процессе движения к достижению целей, так как их может быть несколько, и поэтому их необходимо ранжировать по важности.

2. Учтите факторы приоритета (первостепенности, важности) целей, риска, воздействия на окружающих (потребителей, конкурентов). По важности цели разделяют на три вида:

необходимые цели, от достижения которых зависит успех или неудача фирмы,

желательные цели, обеспечивающие эффективный рост фирмы, но позволяющие отодвинуть их достижение по времени на второй план,

возможные цели, улучшающие характеристики фирмы (без чего можно обойтись) и позволяющие перенести их достижение по времени на третий план.

Вероятность достижения целей, риск определяются с помощью вероятностных расчётов.

Воздействие на потребителей и конкурентов во многом зависит от качества продукции, спроса на неё и проясняется после маркетингового анализа.

3. Сформулируйте задачи по достижению целей, разбив объём предстоящей работы на части, определите лиц, ответственных за решение задач.

4. Дайте задания по разработке тематики и содержания программ. Разработчики программ должны представить руководству для обсуждения готовые к использование программы, акцентировав внимание, например, на такой информации:

а) методика, организация, график с привязкой промежуточных, текущих результатов к датам, сроки выполнения программы,

б) объёмы работ и критерии измерения текущих результатов хода выполнения программы (время, темп работ, цифровые показатели затрат, текущих результатов хода работ и т.п.),

в) необходимые ресурсы (финансовые, материально-технические, людские и т.п.) и график их использования,

г) периодичность информации руководства, её содержание, анализ текущих результатов хода выполнения программы, порядок коррекции программы,

д) резерв времени и средств для выполнения программы при возможной неблагоприятной ситуации,

е) сроки обсуждения программ с исполнителями и руководством.

5. Учтите возможные неблагоприятные изменения ситуации и конъюнктуры, предусмотрите меры для снижения эффекта последствий на выполнение программ, решение задач, достижение целей (в первую очередь на финансирование и сроки достижения целей).

6. На основании программ определите финансовые затраты, сроки достижения целей, материально-технические и кадровые ресурсы, резерв финансирования и времени достижения целей и др. необходимые показатели.

Шансы на успех достижения целей возрастают, если избежать следующих типичных недостатков:

Сомнительный реализм достижения целей. Цели должны быть достижимы при допустимом напряжении финансовых, материально-технических и кадровых ресурсов. Ожидаемые результаты выполнения программ, решения задач и достижения целей должны быть реальными.

Ненадёжный источник финансирования, нереальные сроки выполнения программ, решения задач и достижения целей. Необоснованный, маловероятный резерв времени и финансирования.

Неясные критерии и невозможность измерения текущих результатов выполнения программ, решения задач в ходе их реализации.

Слабая информированность руководства по линии подчинения о текущих результатах работ. Недостаточное взаимодействие и взаимная информированность между руководителями и исполнителями разных программ.

Недостаточный анализ текущих результатов хода выполнения программ, слабая, запоздалая коррекция выполнения программ.

Низкая эффективность выполнения программ, т.е. снижение качества и объёма работ и отсутствие возможностей достижения их нормального уровня, отсутствие анализа причин и мер для повышения эффективности.

Недостаточная совместная заинтересованность персонала, выполняющего программы, противоречивость и конфликтность в ходе достижения целей.

Неучёт изменений ситуации, ведущий к срыву финансирования, темпа работ, нарушения графика, сроков. Бездействие вместо принятия мер.