Приложение II. Организация управления предприятиям (фирмой)

организация управления ПРЕДПРИЯТИЯМ (ФИРМОЙ)

Одной из важнейших функций классического менеджмента была и остаётся организация управления фирмой. По своему содержанию организация управления фирмой (в том числе и предприятиями сервиса) предполагает создание формальной структуры (в общем случае нескольких структур) подчинённости, на основании которой осуществляется разделение работ между подразделениями фирмы, определяется и координируется их деятельность, направленная на достижение поставленной цели (целей) [1].

Каждая организация управления характеризуется совокупностью признаков. Наиболее значимыми из них являются:

цели организации;

ресурсы, используемые для реализации сформированных целей;

взаимосвязь с внешней средой;

принятую в организации систему разделения труда.

При этом цели как неотъемлемый признак организации представляют собой её желаемые конечные состояния, подлежащие достижению в результате функционирования организации.

Цель деятельности коммерческих организаций, как правило, состоит в получении прибыли, максимизации курса акций или размера дивидендов в акционерных предприятиях.

В некоммерческих организациях цель деятельности обычно связана с необходимостью удовлетворения тех или иных социальных потребностей общества или его отдельных членов в оказываемых этими организациях услугах.

Ресурсы являются одним из важнейших факторов успешной реализации целей организации. К наиболее часто используемым видам ресурсов относят: финансовые ресурсы (деньги), сырьё и другие виды поставок и услуг, средства производство (продуктов и услуг), кадры (рабочая сила, управляющие (менеджеры). В некоторых случаях в дополнение к перечисленным называют такие виды ресурсов, как информационные ресурсы, территориально-пространственные ресурсы (например, характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникации и пр.).

Важнейшим признаком организации является его внутренняя и внешняя среда. Подробнее о составе и структуре этих сред будет сказано далее в параграфе 5.П 2, здесь же только отметим, что характер взаимодействия с внешней средой определяет, является ли организация открытой или закрытой системой [П 2]. Наиболее адекватно в условиях рыночных отношений рассматривать организацию управления фирмой в виде открытой системы, важнейшим условие выживаемости и развития которой является её способность адаптироваться к изменениям среды.

Разделение труда является самой очевидной характеристикой организации [3]. При этом горизонтальное разделение труда, выражающееся в делении общей деятельности на отдельные компоненты (отдельные этапы менеджмента) реализуются в рамках элементов и подсистем организации (фирмы), формируемых для выполнения конкретных специфических функций внутри организации. Вертикальное разделение труда находит своё отражение в иерархии управления, в динамически формируемых (в общем случае) отношениях руководства и подчинённости. При этом принято выделять следующие виды организационных структур управления [3]:

линейную структуру управления (рис.П 2.1), в которой все функции управления каждым из структурных подразделений организации сосредоточиваются в одних руках – линейного руководителя этого подразделения;

Рис. П 2.1

функциональную структуру управления (рис. П 2.П 2), которая отражает специализацию подразделений или отдельных работников на выполнение конкретных управленческих функций;

Рис. П 2.2

линейно-штабную структуру (рис. П 2.3), в рамках которой при линейном руководителе формируются группы специалистов (штабы), помогающие им в разработке конкретных вопросов и рекомендаций, однако специалисты, входящие в штабы, не распоряжаются ресурсами организации непосредственно от своего имени; каждое распоряжение, подготовленное штабом, издаётся от имени соответствующего линейного руководителя и под его ответственность;

Рис.П 2.3

линейно-функциональную структуру (рис. П 2.4), в которой функциональным подразделениям (штабам) разрешается давать указания по узким, специфическим вопросам деятельности соответствующим нижестоящим функциональным подразделениям;

Рис. П 2.4

программно-целевую структуру, которая создаётся, как правило, в случае необходимости обеспечения гибкой и динамичной системы межфункциональной координации, временной и ресурсной концентрации усилий различных подразделений и отдельных работников при реализации одной или нескольких программ действий (проектов) в организации; данная структура обычно формируется в рамках действующей линейно-функциональной структуры;

матричная структура управления (рис. П 2.5) является одной из широко распространённых видов программно-целевых структур и применяется в организациях, ведущих работу одновременно по нескольким программам (направлениям); при этом характерной для матричной структуры является двойное подчинение исполнителей функциональному руководителю и руководителю программы;

дивизиональная (филиальная) структура управления (рис. П 2.6) ориентирована на конкретные продукты, услуги, регионы или конкретных потребителей.

Рис. П 2.5

Рис. П 2.6

Каждая из перечисленных организационных структур управления имеет свои достоинства и недостатки. В табл. П 2.1 перечислены основные из них.

Таблица П 2.1

№№ пп	Виды организационных структур управления	Достоинства организационной структуры управления	Недостатки организационной структуры управления
	П 2
	Линейная	Единоначалие, определяющее чёткость системы подчинения и ответственности. Простота управления. Оперативность в принятии решений	Сложность обеспечения соответствующей подготовки руководителей по всему широкому спектру выполняемых ими функций Сложность оперативной координации деятельности различных подразделений Возможность искажения информации при её движении по всем уровням управления
П 2	Функциональная	Функциональная специализация управленческой деятельности позволяет повысить её эффективность	Нарушение принципа единоначалия Возможность превалирования локальных целей подразделений над целями организации в целом

	П 2
	Линейно-функциональная и линейно-штабная	Возможность высококачественной подготовки управленческих решений Существенное снижение нагрузки на линейных руководителей Возможность стандартизации и формализации процедур управления	Слабые горизонтальные связи и взаимодействия подразделений в процессе функционирования организации Возможность чрезмерного «разбухания» штабов и функциональных подразделений и их приоритетная реализация собственных целей в ущерб целям организации в целом Отсутствие необходимой ответственности штабных (функциональных) специалистов на конечном этапе реализации подготовленных ими рекомендаций и решений Ограниченная адаптивность структуры к изменениям среды
	Матричная	Возможность реализации децентрализации управления в рамках отдельных программ Сокращение нагрузки на руководителей верхних уровней при делегировании ими управленческих полномочий Повышение уровня контроля за разрабатываемыми программами	Двойная подчинённость исполнителей и необходимость установления приоритетов в выполнении заданий различных руководителей Зависимость от индивидуальной целевой ориентации исполнителей
	Дивизиональная (филиальная)	Адаптивность к внешней среде Снижение нагрузки на руководителей верхних уровней за счёт децентрализации функций управления	Дополнительные издержки вследствие дублирования тех или иных функций в филиальных структурах Необходимость координирования их деятельности в рамках единой политики развития организации

В целом организация (в нашем случае предприятие сервиса) как объект управления можно рассматривать с различных точек зрения. Во-первых, в рамках процесса управления организация как система представляется в виде взаимодействующих управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления) подсистемы.

При этом в дальнейшем, следуя работе [4], в качестве объекта управления будем рассматривать саму организацию в целом, её подразделения и отдельных работников, а субъектом управления в этом случае являются органы управления или отдельные лица, передающие управляющие воздействия на объект управления. Во-вторых, как целостное образование, состоящее из совокупности участвующих в производственном процессе взаимосвязанных элементов, организация может быт представлена в виде множества таких её структуре:

технической структуры;

кадровой структуры (организационно-штатной структуры, см. Приложение);

экономической структуры.

И, наконец, с точки зрения ресурсного обеспечения реализации поставленных перед организацией целей можно выделить: материально-техническую, технологическую, финансовую, кадровую и информационные подсистемы [3].

В этом случае основное содержание управления организацией как сложным многоструктурным и многофункциональным комплексом в соответствии с системным подходом состоит в обеспечении соответствия и эффективного взаимодействия названных ранее структур и подсистем с учётом роли каждой из них в достижении целей организации.

Анализ достоинств и недостатков перечисленных организационных структур управления предприятием сервиса позволяет сделать вывод о том, что даже для одной конкретной организации не существует оптимальной структуры, обеспечивающей наилучшие условия её функционирования для различных ситуаций, складывающихся во внешней и внутренней среде. В табл. П 2.П 2 приведены в качестве примера зависимость между типом структуры управления и основными факторами, определяющими его выбор.

Таблица П 2.П 2

Факторы	Тип структуры
Функциональная	Матричная	Проектная
Неопределённость среды	низкая	высокая	высокая
Технология производства	стандартная	усложнённая	новая
Сложность продукции	низкая	средняя	высокая
Продолжительность производственного цикла	небольшая	средняя	большая
Размер предприятия	небольшое	среднее	большое
Важность продукции	набольшая	средняя	большая
Потребители	однородные	смешанные	разнородные
Интенсивность внутренних связей	низкая	средняя	высокая
Важность фактора времени	небольшая	средняя	большая
Дифференциация ресурсов	низкая	высокая	средняя

Однако, при всей значимости тех или иных характеристик структуры управления, выбор её варианта на конкретном временном интервале прежде всего определяется тем, насколько он обеспечивает эффективное функционирование фирмы с точки зрения реализации поставленных целей. В качестве дополнительных (частных) параметров, учитываемых при выборе структуры организации управления, также рассматривают [4]:

затраты на содержание системы управления;

время решения управленческих задач;

скорость реагирования на оперативные запросы производственной подсистемы;

интенсивность труда и информационная нагрузка на работников в управленческих службах и подразделениях;

количество ошибок в управленческих решениях.

На практике при решении проблем выбора варианта организации управления фирмой менеджеры всё чаще и чаще прибегают к использованию различных классов моделей и методов количественного и качественного анализа альтернатив.

На рис. П 2.7 представлена обобщённая технология проведения такого рода комплексного (системного) моделирования, позволяющего руководству организации осознанно и обоснованно принять решение [П 2]. Далее в данной главе последовательно рассматривается содержание представленных на рис. П 2.7 этапов моделирования и реализации соответствующих этапов бизнес–инжиниринга организации (в том числе и предприятий сервиса).

Рис. П 2.7

Необходимость реализации планов, принятия решений руководством фирмы и проведения их в жизнь, осуществления учёта и контроля требует создания эффективной организационной подсистемы управления, которая является важнейшей частью системы менеджмента. В процессе построения организационной подсистемы параллельно осуществляется моделирование в следующей очерёдности: стратегическое моделирование, моделирование организационной структуры, процессное моделирование, финансовое моделирование.

Условимся понимать под моделью словесное (схематическое) описание методов создания составных элементов функций менеджмента, а словом функция обозначать основное содержание деятельности.