Види організаційних структур управління

Різноманіття підприємств і умов їхньої роботи спричиняє розма­їтість видів організаційних структур управління.

Найбільш простим видом організаційної структури управління є лінійна організаційна структура, у якій існують тільки лінійні зв'язки, Лінійна структура управління будується на основі наступних основних принципів: єдність підпорядкування, відповідальність лі­нійних керівників за кінцеві результати роботи підрозділу; ступеневість управління; забезпечення оптимального співвідношення між централізацією і децентралізацією; оптимізація числа підлеглих у од­ного керівника.

У даному виді організаційної структури управління кожний ор­ган управління має одну вищестоящу і кілька нижчестояших інстан­цій. Всі питання вирішуються по одному каналі зв'язку. З усіх питань підлеглий звертається до одного керівника, тому такий лінійний кері­вник повинен «знати все», бути компетентним із всіх питань діяльно­сті організації, тому лінійна структура доцільна, якщо перелік розв'я­зуваних управлінських проблем невеликий, самі проблеми прості і можуть бути вирішені в найближчій керівній інстанції. Отже, лінійна організаційна структура управління доцільна для малих підприємств.

Функціональний тип організаційної структури припускає вико­ристання функціональних форм зв'язку і створення спеціальних ланок в організаційній структурі.

Функціональна структура передбачає, що кожний нижчий під­розділ отримує вказівки від кількох керівників ланок.

Основними принципами функціональної структури управління є: 1) сукупність функціональних підрозділів повинна охоплювати весь склад функцій управління; 2) організація функціональних під­розділів повинна відповідати цілям і змісту діяльності цього підпри­ємства; 3) у функціональній структурі управління необхідна чітка диференціація підрозділів; 4) служба або спеціалісти, які здійснюють певну функцію, повинні бути не тільки висококомпетентними і мати певні повноваження, але й нести відповідальність за повноту і якість роботи, яку вони виконують.

При цьому директорові підкоряються функціональні відділи, які впливають на підрозділи підприємства. В такій структурі кожний фу­нкціональний відділ спеціалізується на виконанні однієї або декіль­кох суміжних функцій управління. Це підвищує кваліфікацію управ­лінських працівників, якість управлінських рішень. Виконавці ниж­чих рівнів одержують вказівки від всіх функціональних ланок, що може привести до певних недоліків у системі управління.

До переваг функціональної організаційної структури управління відносяться стимулювання професійної спеціалізації і підвищення якості підготовлюваних рішень, а також поліпшення координації у функціональних областях.

Недоліками функціональної структури управління є спрямуван­ня ланцюга команд від керівника до виконавців, а також можливість суперечливих команд і різних вимог, що виконавець одержує від різ­них структурних підрозділів.

Світовий досвід показує, що функціональну структуру доцільно використовувати в тих підприємствах, які діють у стабільних зовніш­ніх умовах і вирішують стандартні управлінські завдання. Оскільки такі умови в цей час практично не зустрічаються, використання фун­кціональної організаційної структури управління в сучасних умовах обмежено.

Недоліки лінійної і функціональної структури частково можуть бути усунуті при створенні комбінованої лінійно-функціональної структури управління. У такій структурі директорові підкоряються як функціональні, так і лінійні підрозділи. Лінійно-функціональна орга­нізаційна структура управління є в цей час найпоширенішою в під­приємствах торгівлі і інших галузей господарства.

Дивізіональна організаційна структура управління передбачає розподіл фірми на автономні блоки або виробничо-господарські гру­пи по видах товарів і послуг, групам споживачів або географічних регіонів.

У цей час більшість великих фірм із диверсифікованою продук­цією використовують дивізіонально - продуктову структуру. При цій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом якого-небудь продукту передаються одному керівникові. Йому підкоря­ються керівники вторинних функціональних служб по цьому продук­ту. Продуктова структура дозволяє великій фірмі приділяти конкрет­ному продукту максимум уваги. Організації з такою структурою зда­тні більш оперативно реагувати на зміну умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Можливий недолік продуктової структури -збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих робіт для різних продуктів, тому що в кожному продуктовому відділі є аналогічні фу­нкціональні підрозділи.

Дивізіональна структура може мати спеціалізацію по географі­чній або територіальній ознаці. Вона використовується в компаніях, діяльність яких охоплює великі географічні зони або здійснюється в міжнародному масштабі. Регіональна організаційна структура поле­гшує рішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, запи­тами, звичаями споживачів.

Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних стру­ктур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторюються і рідко змі­нюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаці­ями з масовим або багатосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво най­менш чутливо до прогресу в області науки і техніки. При такій орга­нізації управління виробництвом підприємство може успішно функ­ціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, вини­кає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідноси­нах робітників апарату управління через застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється пе­редача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєча­сності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто, вищого ешелону управління

Недолік лінійно-функціональної структури управління на прак­тиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваження­ми, у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується опера­тивне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів; будуть відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні документи,що це регламентують.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна стру­ктура управління, що також передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів. Голо­вна задача лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організа­ції.

Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х ро­ків, а пик практичного використання - до 60-70-х років. Цей тип стру­ктури нерідко характеризують як поєднання централізованої коорди­нації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збере­женні координації і контролю).

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація ор­ганізації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробни­цтва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали роз­глядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.

В той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т. п. Дублювання функцій управління на різних рів­нях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

Щоб організації мали можливість реагувати на зміну зовніш­нього середовища і завдань управління, використовуються адаптивні організаційні структури управління, тому що ці організаційні струк­тури здатні швидко адаптуватися до змін умов функціонування організації. Ці структури називаються органічними. У цей час використо­вуються два типи органічних структур:

- проектна організаційна структура;

- матрична організаційна структура.

Проектна організаційна структура - це тимчасова організаційна структура, створювана для рішення конкретних управлінських за­вдань, підготовки і реалізації проекту. Основний зміст такої структу­ри полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфіко­ваних співробітників організації для розробки конкретного проекту. Коли проект завершений, команда розпускається по колишніх робо­чих місцях, співробітники можуть перейти в новий проект або верну­тися до постійного місця роботи. Основна перевага такої організацій­ної структури - концентрація на рішенні одного завдання і залучення найбільш підготовлених фахівців.

У матричній організаційній структурі діють лінійні і функціона­льні підрозділи на постійній основі.

З метою полегшення задач координації в організаціях створю­ються штабні органи управління з керівників проектів або використо­вуються так звані матричні структури.

Матрична структура нагадує собою решетчату організацію, по­будовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з од­ного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другій - ке­рівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними по­вноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу пи­тань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім кері­вникам підрозділів, відділів, служб.

Матрична організаційна структура дозволяє підвищити якість управлінських робіт, поліпшити координацію у функціональних га­лузях. Основний її недолік - складність, більші витрати на апарат управління, подвійне підпорядкування фахівців, що приводить до можливості конфліктів. Незважаючи на це, вона одержала поширен­ня в багатьох галузях господарства, при цьому спостерігається роз­поділ функцій між центральним апаратом і функціональними фахів­цями в лінійних підрозділах.

Контрольні питання

1. Сутність організації як функції управління.

2. Якщо зв'язок структури управління з цілями організації.

3. Який взаємозв'язок між структурою і стратегією.

4. Лінійна структура управління: суть, переваги і недоліки.

5. Особливості комбінованої структури управління.

6. Система управління за проектом.

7. Матрична структура управління.

8. Логіка управління і елементи, її складові.

9. Характеристика елементів логіки управління: програмування, аналіз.

10. Суть технології управління.