Основні стилі менеджменту

Розширення зовнішньоекономічної діяльності українських ком­паній обумовлює інтенсифікацію контактів їхніх керівників і персо­налу з закордонними партнерами. Це відбувається в ході відвідування виставок і конференцій, ведення переговорів, здійснення спільної ді­яльності, наймання іноземних фахівців, керування закордонними фі­ліями і т.д.

Взаємодія з національними партнерами - це завжди зіткнення різних національних культур у цілому і бізнесі культур зокрема. Са­ме тому в ділових відносинах між представниками різних країн насті­льки часто виникають непорозуміння і розбіжності.

Поняття «культура» у даному випадку визначається як устояна сукупність ціннісних орієнтирів і поведінкових стереотипів, прийня­тих у даній чи країні групі країн і засвоєних особистістю.

Національні особливості, включаючи культуру, психологію, те­мперамент і т.д. накладають відбиток на стиль менеджменту, як спо­собу розуміння й рішення соціально-економічних завдань і створення необхідних організаційних умов для ефективного функціонування підприємств.

Менеджер з міжнародної діяльності зіштовхується з особливос­тями стиля менеджменту в приймаючій країні з перших же кроків своєї діяльності. Фахівці із глобального менеджменту виділяють сім основних елементів зовнішньоекономічної угоди, які можуть викли­кати труднощі у перший період діяльності міжнародного менеджера в приймаючій країні:

1. Атмосфера переговорів з новим іноземним партнером. Тут мора­льну перевагу мають партнери, на території країни яких відбува­ються переговори. Вони мають менші витрати в період переговорів і краще забезпечені оперативною інформацією про стан місцевого ринку.

2. Культурні й історичні особливості приймаючої країни, їхнє знання

допомагає швидше адаптуватися до ділового клімату, легше знахо­дити загальну мову з місцевими споживачами й постачальниками.

3. Ідеологія приймаючої країни (націоналізм, ісламський фундаменталізм, китайський патріотизм і т.д.) значно впливає на організацію бізнесу й функціонування іноземного підприємства.

4. Бюрократичні традиції можуть затягти становлення підприємни­цької діяльності в приймаючій країні на тривалий час. Наприклад, переговори про організацію ресторанів «Макдональдс» у Росії три­вали близько 10 років.

5. Закони приймаючої країни повинні бути вивчені міжнародним ме­неджером і строго дотримуватися.

6. Різні грошові системи в значній мірі ускладнюють діяльність зако­рдонної філії міжнародної компанії в приймаючій країні.

7. Політична й економічна нестабільність у приймаючій країні може служити причиною несподіваних і різких змін у діяльності закор­донної філії міжнародної компанії й приймаючій країні.

З великою часткою гумору менеджери з Європейського Союзу показали на плакаті, вивішеному в штаб-квартирі ЄС у Брюсселі, труднощі міжнародного менеджера, який зіштовхується у своїй робо­ті з національними особливостями робітників та службовців на під­приємствах країн - членів ЄС, що різко відрізняються друг від друга.

Спробуйте зробити загальноєвропейський стиль менеджменту, якщо:

- німці не розуміють гумор

- фіни мовчазні

- їжа англійців складається з немислимих сумішей

- у люксембуржців зоряна хвороба

- французи за кермом непередбачені

- іспанців розпирає гордість

- Італійці емоційні

- голландці скупі

- бельгійця не застанеш на робочому місці

- техніку складніше кувалди португальці освоїти не мо­жуть

- шведи надто прямолінійні

- греки неорганізовані

- ірландці люблять випити

- австрійці нетерплячі

Виділяється три основних стиля менеджменту: західний, євро­пейських та азіатський.

Західний стиль менеджменту характеризується високою інди­відуальною відповідальністю та самоствердженням керівників окре­мих напрямків бізнесу на фірмі. Найбільш яскравими представниками західного стиля менеджменту та американські менеджери. Для аме­риканського менеджменту характерні наступні особливості:

1) співробітники фірми не відрізняються почуттям відданості до сво­єї компанії і готові покинути її негайно при наявності іншої, більш вигідної роботи;

2) рішення приймає один керівник, а його підлеглі допомагають йо­му знайти шляхи до рішення на основі аналізу витрат виробницт­ва, збуту та можливого прибутку;

3) виробничі відносини ніколи не сполучуються з особистими, нефо­рмальними;

4) робітник оцінюється виключно на підставі власних вчинків та до­сягнень, вища похвала - вираз: „Це людина, яка сама себе зроби­ла";

5) управління підприємствами здійснюється на основі чітко розроб­лених систем і правил;

6) індивідуальний підхід до кожного робітника та індивідуальна сис­тема заохочення;

7) сувора субординація.

Європейський стиль менеджменту складається з декількох ви­дів, що характерні для таких крупних країн, як ФРГ, Великобританія та інші.

Германський менеджмент характеризується передбачливість, високою дисципліною; високим ступенем централізації та формаліза­ції управління; розробкою детальних законів і правил поведінки.

З середини 60-х років XX століття в Академії управлінських ка­дрів в м. Бад-Грцбурзі під керівництвом Райнхарда Хена поетапно була розроблена модель управління, яка під назвою „модель Гарцбурга" знайшла широке застосування на німецьких підприємствах, її сут­ність полягає у перенесенні відповідальності на нижчі рівні управління, а основна ідея -- це передача права прийняття підприєм­ницьких рішень особам найбільш компетентним у відповідному пи­танні. Особливість цієї моделі -- взаємодія та рівні права всіх співро­бітників.

„Модель Гарцбурга" ставить високі вимоги і до рядових співробітників, і до керівників всіх рівнів, що знаходить відображення в де­тально зафіксованих посадових обов'язках. Згідно з цією моделлю на підприємствах передбачається використання колегіального співробі­тництва, під яким слід розуміти взаємодію співробітників, пов'язаних один з одним покладеними на них завданнями і повноваженнями, але без взаємного підпорядкування на основі взаємної виручки та прин­ципів порядності. Робітники знаходяться у рівних умовах по відно­шенню один до одного. Ніхто не повинен давати вказівок іншому і не зобов'язаний виконувати вказівки своїх колег. Важливими елемента­ми колегіального співробітництва є горизонтальна інформація, взає­мне інформування, можливість спитати і надати пораду, самокоординація, повага до самостійності співробітника в його діях і прийнятті рішення.

Для англійського менеджменту характерно:

1) глибока повага до національних, державних та інших традицій;

2) підвищення уваги до скорочення витрат виробництва;

3) ретельне проведення НДДКР та прискорене освоєння виробництва наукоємних виробів;

4) гнучкість у використанні технологічних процесів (якщо в Германії зміні прийнятих технологічних інструкцій передують тривалі по­годження, то на англійських фірмах модернізація та удосконален­ня технологічних процесів здійснюється швидко, без тривалих бюрократичних процедур);

5) увага до деталей та тонкощів виробництва;

6) порівняльне низка ціна робочої сили;

7) встановлення конструктивних виробничих відносин, що передба­чають необхідність моральної підтримки робітників зі сторони менеджерів в процесів виробництва.

Азіатський стиль менеджменту представлений в основному японським менеджментом, основою якого є управління людьми, людськими ресурсами. У протилежність широко розповсюдженому терміну „управління кадрами" японські керівники та фахівці відда­ють перевагу терміну „управління людьми", підкреслюючи цим не­обхідність всієї сукупності методів впливу на персонал фірми, вклю­чаючи засновані на глибокому розумінні людської психології ефекти­вні соціально-психологічні методи.

Основними характеристиками японського менеджменту є:

1) акценти на „м'які" сітьові структури, коли міжфірмові відносини засновані не на формальній підставі з оформленням відповідних угод, а на довірі, взаєморозумінні, родинних та дружніх відноси­нах керівників компаній;

2) високий рівень освіти менеджерів, безперервне підвищення їх ква­ліфікації, почуття співучасті у відносинах підлеглого з керівника­ми;

3) віра в успіх стратегічних планів компанії і довіра партнерів один до одного:

4) розуміння важливості спільного внеску в загальну справу розвитку фірми;

5) використання „системи синьйоризму" при розробці політики про­сування, яка означає, що при виборі кандидата на посаду визнача­льними факторами є вік і стаж роботи;

6) відсутність чітких посадових інструкцій, які визначають перелік обов'язків робітника;

7) комплексна система оцінки ефективності робітників, що базується на оцінці співробітника його керівництвом, колегами, які займа­ють однакове з даним робітником положення, в меншому ступені підлеглими робітниками, а також на самозвітах;

8) заохочення приватних та прямих зв'язків між робітниками фірми;

9) участь середньої ланки управління у виробленні рішення шляхом погодження та обговорення проектів рішення не тільки з керівни­ками, але й з персоналом відповідного підрозділу; дотримання принципу одноголосності при прийнятті рішень.

На основі досліджень японського стиля менеджменту можна зробити висновок, що практику японського менеджменту входять наступні типові заходи:

ранкова зарядка для всіх співробітників фірми; - формений одяг у робочий час;

щоденні наради керівників з прийняттям рішень методом кон­сенсусу; виховання відданості компанії як умова роботи в ній; обов'язкова нагорода преміями за успіхи в праці; функціонування „гуртків якості" і груп „нуль дефектів", в які входять робітники, менеджери, керівники компанії; одна їдальня для керівників та робочих і періодичні неформа­льні вечері „по-сімейному" всіх робітників компанії, що під­креслює дружелюбний клімат в колективі фірми і демократизм її керівництва; відсутність кабінетів у керівників департаментів, які віддають перевагу розміщенню робочого місця у спільному приміщенні з підлеглими, щоб показувати їм приклад працьовитості; визначальним моментом в оплаті праці і просуванні по службі є стаж роботи на фірмі; довічне прийняття на роботу; делікатне звернення керівників до підлеглих, включаючи не прямі вказівки, а непрямі натяки на необхідність виконання тих або інших заходів; практика постачання „точно в термін", що дає можливість зві­льнитися від великих складських приміщень та дисциплінує персонал фірми; мінімальний час на перерви у виробничому процесі; надання пенсійної допомоги всім членам родини робочого або службовця після виходу його на пенсію.

Переваги японського стиля менеджменту прояв­ляються і в Інших країнах. Наприклад, в началі 90-х років XX ст. германська компанія “Порше", що виробляє ав­томобілі „для людей з добрим смаком, молодою душою та великим достатком", опинилась на грані банкрутс­тва і повної втрати незалежності через різке падіння продажу і втрати контролю керівництва фірми за зро­стання витрат виробництва. Компанію вже готові бу­ли придбати германські автогіганти „Мерседес-Бенц", „БМВ" й „Фольксваген". Врятувало незалежність „Порше" рішення адміністрації „краще вилікуватися за до­помогою чужого досвіду, ніж згинути від недоліку свого" і запросити фахівців японської консультаційної фірми „Син гидзюцу" (в переводе - нова технологія). Японські фахівці здійснили перебудову на „Порше" за три роки. В результаті складальний конвеєр став коротше, зникли декілька ділянок і підсобних приміщень, територія заво­ду зменшилася на 30%, а темп збирання автомобілів зріс майже на 40% і скоротився виробничий брак.

Одним з вирішальних моментів стала зміна німе­цької дисципліни і педантизму на творчу атмосферу, створену японським менеджментом. Робота здійсню­валась на тому ж самому обладнанні з тими ж робочи­ми та інженерами, які під впливом японського менедж­менту визнали привабливість раціоналізації і подають в місяць до двох з половиною тисяч пропозицій-ініціатив, спрямованих на вдосконалення модернізованого японцями трудового процесу.