Нтна позиція 4 страница

пропонують. Такий підхід найкращий для великих, диверсифікованих

корпорацій, де виконавчий директор не може особисто спрямовувати

розроблення стратегії кожного підрозділу. Керівництво корпорації може

сформулювати головні стратегічні напрями як директиви для організації в

цілому. Проте ключовим моментом у розробленні стратегії є стимулювання

та винагорода нових стратегічних ініціатив працівників. При цьому підході

вся стратегія складається із суми ініціатив, які мають бути схвалені та

захищені.

4. Функції вищого керівництва підприємства при розробці стратегії

Вищим керівництвом підприємства формується бачення майбутнього

підприємства, тобто опис того, що може бути досягнуте при самих

сприятливих умовах, із зміною обставин, в яких діє фірма, введення згодом

інших цілей.

Це значить, що вищим керівництвом формуються варіанти глобальної

цілі, розподіляється відповідальність між виконавцями, координується

проведення заходів з реалізації стратегічних задач.

Інші види стратегії розробляються безпосередньо інженерними

службами. Точніше, сама розробка виконується плановими службами, а

інші відділи виконують тільки координуючі функції, складають свій план

заходів з реалізації стратегії на основі проектів планів виробничих

підрозділів.

Прийняття рішень за стратегічними питаннями може здійснюватися в

різних напрямках: «нагору» (децентралізована форма); «униз»

(централізована форма); взаємодія двох вищезгаданих напрямків.

Прийняття стратегічних рішень першим методом передбачає збір і

нагромадження інформації виробничого характеру у виробничих

підрозділах, на підставі якої формується мета стратегії. При цьому

стратегічні напрямки розробляються керівниками підрозділів, але їхні

завдання і глобальна стратегія формуються на вищому рівні.

Другий метод передбачає розробку стратегічних задач для підрозділів

нагорі.

У даний час застосовують третій метод – спільної діяльності. При

цьому джерелом стратегічних ідей є вищий рівень управління, оскільки

саме там зосереджена інформація, планові служби й керівники

виробничих підрозділів. Оперативні підрозділи виконують директиви

вищого керівництва, і самі формують для себе стратегію й оперативні плани.

Нерідко ключові питання обговорюються в особистій бесіді, дискусії.

Остаточне рішення, за твердженням стратегії, приймає вище керівництво.

В сучасних умовах змінюється підхід до таємності стратегії. Раніше

вона була відома лише вузькому колу керівників, а тепер вважається,

що стратегія повинна бути справою її безпосередніх виконавців.

Структура підприємства може вплинути на його стратегію, особливо

тоді, коли інтереси одного з фундаментальних підрозділів є для

керівництва додатковими. Наприклад, перевага ІТП у вищій управлінській

ланці підприємства може привести до вибору як пріоритетний напрямок

розвитку, збільшення виробничих потужностей і впровадження інновацій,

хоча це не завжди збігається з інтересами виробничих підрозділів.

Структура підприємства також багато в чому визначає її здатність гнучко

реагувати на зміни зовнішнього середовища. Занадто строката структура

стає перешкодою на шляху гнучкого пристосування до нових реальних

умов, гальмує процес інновацій і перешкоджає творчому підходу до

вирішення нових задач і проблем.

Припустимо, підприємство, яке спеціалізується на одному товарі,

вирішило змінити свою стратегію, але не внесло відповідних змін в

організаційну структуру. На певному етапі свого розвитку для підтримки

колишніх темпів росту воно вирішує випустити на ринок ще інші товари,

збираючись надалі стати виробником широкої номенклатури виробів. Що

Це значить, що вищим керівництвом формуються варіанти глобальної

цілі, розподіляється відповідальність між виконавцями, координується

проведення заходів з реалізації стратегічних задач.

Інші види стратегії розробляються безпосередньо інженерними

службами. Точніше, сама розробка виконується плановими службами, а

інші відділи виконують тільки координуючі функції, складають свій план

заходів з реалізації стратегії на основі проектів планів виробничих

підрозділів.

Прийняття рішень за стратегічними питаннями може здійснюватися в

різних напрямках: «нагору» (децентралізована форма); «униз»

(централізована форма); взаємодія двох вищезгаданих напрямків.

Прийняття стратегічних рішень першим методом передбачає збір і

нагромадження інформації виробничого характеру у виробничих

підрозділах, на підставі якої формується мета стратегії. При цьому

стратегічні напрямки розробляються керівниками підрозділів, але їхні

завдання і глобальна стратегія формуються на вищому рівні.

Другий метод передбачає розробку стратегічних задач для підрозділів

нагорі.

У даний час застосовують третій метод – спільної діяльності. При

цьому джерелом стратегічних ідей є вищий рівень управління, оскільки

саме там зосереджена інформація, планові служби й керівники

виробничих підрозділів. Оперативні підрозділи виконують директиви

вищого керівництва, і самі формують для себе стратегію й оперативні плани.

Нерідко ключові питання обговорюються в особистій бесіді, дискусії.

Остаточне рішення, за твердженням стратегії, приймає вище керівництво.

В сучасних умовах змінюється підхід до таємності стратегії. Раніше

вона була відома лише вузькому колу керівників, а тепер вважається,

що стратегія повинна бути справою її безпосередніх виконавців.

Структура підприємства може вплинути на його стратегію, особливо

тоді, коли інтереси одного з фундаментальних підрозділів є для

керівництва додатковими. Наприклад, перевага ІТП у вищій управлінській

ланці підприємства може привести до вибору як пріоритетний напрямок

розвитку, збільшення виробничих потужностей і впровадження інновацій,

хоча це не завжди збігається з інтересами виробничих підрозділів.

Структура підприємства також багато в чому визначає її здатність гнучко

реагувати на зміни зовнішнього середовища. Занадто строката структура

стає перешкодою на шляху гнучкого пристосування до нових реальних

умов, гальмує процес інновацій і перешкоджає творчому підходу до

вирішення нових задач і проблем.

Припустимо, підприємство, яке спеціалізується на одному товарі,

вирішило змінити свою стратегію, але не внесло відповідних змін в

організаційну структуру. На певному етапі свого розвитку для підтримки

колишніх темпів росту воно вирішує випустити на ринок ще інші товари,

збираючись надалі стати виробником широкої номенклатури виробів. Що

ж повинно відбутися з його структурою в період росту й освоєння нових

видів продукції?

а) На ранній стадії — організаційна структура підприємства проста,

рівень спеціалізації низький.

б) У міру розвитку підприємства виникає необхідність у

заглибленій спеціалізації, насамперед у функціональній. Звичайно,

першими

з'являються

фінансовий,

обліковий,

виробничий,

адміністративний і побутовий відділи.

в) Із розростанням фірми й збільшенням номенклатури виробленої

продукції функціональна структура починає давати збої. Збільшується

кількість рівнів апарата управління, що може обернутися проблемами в

координаційній діяльності всієї управлінської верхівки.

При розробці стратегії головним є спільна робота відділів на

єдиний результат. Домогтися цього можна такими способами:

а) розділити підприємство на більш дрібні підрозділи, що зможуть

сконцентрувати свою увагу на конкретних стратегічних напрямках;

б) призначити відповідальних за координацію діяльності різних

функціональних підрозділів з розробки стратегії – керівників проектів.

в) чітко визначити роль (обов'язки) керівників проектів з розробки

стратегії.

Таким чином, механізм розробки стратегії залежить від існуючої

структури управління підприємством (лінійної, функціональної або

комбінованої).

5. Інформаційне забезпечення процесу розробки стратегії

Робота над стратегією вимагає створення, поступового поповнення і

аналізу бази стратегічних даних про саму фірму, її зовнішнє оточення,

головні перешкоди на шляху розвитку, тобто найбільш істотні моменти

в житті підприємства, що впливають на стратегічні рішення.

Фірма або підприємство характеризується відомостями про її

виробничий, технічний, технологічний, науковий, трудовий потенціал,

моделі існування внутрішніх процесів, інформаційні плани, науково-

технічну політику, взаємини у колективі, особисті схильності й переваги

керівництва.

Ділове оточення підприємства складається з ділового й фонового.

До ділового відносяться суб'єкти, на які можна безпосередньо вплинути -

партнери або конкуренти. Щодо конкурентів збирають відомості про те,

хто з них найбільш небезпечний, яка їхня ймовірна стратегія і

готовність до ризику, якими можливостями вони володіють, які

конкурентні переваги дають їй ці можливості.

Головні перешкоди і перешкоди в діяльності можуть бути

внутрішніми й зовнішніми. До внутрішніх відносяться слабка

організаційна частка, недостача знань і досвіду виконавців, службові

конфлікти, помилки в керівництві.

ж повинно відбутися з його структурою в період росту й освоєння нових

видів продукції?

а) На ранній стадії — організаційна структура підприємства проста,

рівень спеціалізації низький.

б) У міру розвитку підприємства виникає необхідність у

заглибленій спеціалізації, насамперед у функціональній. Звичайно,

першими

з'являються

фінансовий,

обліковий,

виробничий,

адміністративний і побутовий відділи.

в) Із розростанням фірми й збільшенням номенклатури виробленої

продукції функціональна структура починає давати збої. Збільшується

кількість рівнів апарата управління, що може обернутися проблемами в

координаційній діяльності всієї управлінської верхівки.

При розробці стратегії головним є спільна робота відділів на

єдиний результат. Домогтися цього можна такими способами:

а) розділити підприємство на більш дрібні підрозділи, що зможуть

сконцентрувати свою увагу на конкретних стратегічних напрямках;

б) призначити відповідальних за координацію діяльності різних

функціональних підрозділів з розробки стратегії – керівників проектів.

в) чітко визначити роль (обов'язки) керівників проектів з розробки

стратегії.

Таким чином, механізм розробки стратегії залежить від існуючої

структури управління підприємством (лінійної, функціональної або

комбінованої).

5. Інформаційне забезпечення процесу розробки стратегії

Робота над стратегією вимагає створення, поступового поповнення і

аналізу бази стратегічних даних про саму фірму, її зовнішнє оточення,

головні перешкоди на шляху розвитку, тобто найбільш істотні моменти

в житті підприємства, що впливають на стратегічні рішення.

Фірма або підприємство характеризується відомостями про її

виробничий, технічний, технологічний, науковий, трудовий потенціал,

моделі існування внутрішніх процесів, інформаційні плани, науково-

технічну політику, взаємини у колективі, особисті схильності й переваги

керівництва.

Ділове оточення підприємства складається з ділового й фонового.

До ділового відносяться суб'єкти, на які можна безпосередньо вплинути -

партнери або конкуренти. Щодо конкурентів збирають відомості про те,

хто з них найбільш небезпечний, яка їхня ймовірна стратегія і

готовність до ризику, якими можливостями вони володіють, які

конкурентні переваги дають їй ці можливості.

Головні перешкоди і перешкоди в діяльності можуть бути

внутрішніми й зовнішніми. До внутрішніх відносяться слабка

організаційна частка, недостача знань і досвіду виконавців, службові

конфлікти, помилки в керівництві.

До зовнішнього відносять негативні дії уряду і конкурентів,

«незговірливість» покупця, незадовільну репутацію фірми й продукції,

яку вона випускає.

До джерел внутрішніх стратегічних даних відносять бухгалтерські й

статистичні звіти, спостереження і системні обстеження, проведені за

рішенням керівництва і центральних служб.

Джерела зовнішніх стратегічних даних більш численні й

різноманітні. Насамперед, це фірми, які здійснюють контакти з

представниками інших фірм і державних структур. У процесі цих

контактів-переговорів, зустрічей, бесід, дискусій і т.п. можуть виявлятися

важливі відомості про третіх осіб, перед якими вони не мають зобов'язань.

Великим джерелом стратегічних даних є різного роду публікації в

довідниках, газетах, журналах, книгах, каталогах, рекламних проспектах,

бюлетенях.

В умовах стрімкої зміни ситуації на ринку на допомогу приходить

цілеспрямована промислова розвідка проти конкурентів. Промислова

розвідка являє собою безперервний процес, що складається з таких етапів,

як визначення потреби в конфіденційних відомостях; організація умов

для їхнього збору; саме одержання відомостей; їхній аналіз і обробка;

виділення конфіденційної інформації й передача її зацікавленим особам;

удосконалення методів роботи. Потрібно зазначити, що велика частина

розвідувальної діяльності пов'язана з вивченням і узагальненням

опублікованих матеріалів і тільки незначна – з добуванням їх

незаконно.

Через численні джерела інформації її збір у великих фірмах

спеціально планується з тією метою, щоб уникнути дублювання і обмежити

масштаби роботи з її аналізу. Аналіз зібраної інформації дозволяє зробити

висновки про тенденції розвитку як самої фірми, так і її ділового оточення

на стадії розробки стратегії.

6. Поняття декомпонування стратегії підприємства

Важливим етапом розроблення і реалізації стратегії підприємства є

декомпонування, що дає змогу побачити її у всіх складових, перевірити їх

узгодженість і внести відповідні корективи. Декомпонування — поділ

цілісної системи на підсистеми, складові частини як об’єкти окремого

розгляду з метою виявлення зв'язків між ними.

На підставі декомпонування досліджують структуру цілісної системи,

тобто виявляють зв’язок її підсистем. Суть його можна проілюструвати на

прикладі куль білого і чорного кольорів, зроблених із дерева і металу. При

побудові з них ієрархічного «дерева куль» можливі такі підходи:

а) розподіл усіх куль на білі і чорні, дерев’яні і металеві з подальшою

побудовою «дерева куль» (рис. 12.4);

б) розподіл куль спочатку на білі і чорні, а відтак (за матеріалом) на

дерев’яні і металеві (рис. 12.5);

До зовнішнього відносять негативні дії уряду і конкурентів,

«незговірливість» покупця, незадовільну репутацію фірми й продукції,

яку вона випускає.

До джерел внутрішніх стратегічних даних відносять бухгалтерські й

статистичні звіти, спостереження і системні обстеження, проведені за

рішенням керівництва і центральних служб.

Джерела зовнішніх стратегічних даних більш численні й

різноманітні. Насамперед, це фірми, які здійснюють контакти з

представниками інших фірм і державних структур. У процесі цих

контактів-переговорів, зустрічей, бесід, дискусій і т.п. можуть виявлятися

важливі відомості про третіх осіб, перед якими вони не мають зобов'язань.

Великим джерелом стратегічних даних є різного роду публікації в

довідниках, газетах, журналах, книгах, каталогах, рекламних проспектах,

бюлетенях.

В умовах стрімкої зміни ситуації на ринку на допомогу приходить

цілеспрямована промислова розвідка проти конкурентів. Промислова

розвідка являє собою безперервний процес, що складається з таких етапів,

як визначення потреби в конфіденційних відомостях; організація умов

для їхнього збору; саме одержання відомостей; їхній аналіз і обробка;

виділення конфіденційної інформації й передача її зацікавленим особам;

удосконалення методів роботи. Потрібно зазначити, що велика частина

розвідувальної діяльності пов'язана з вивченням і узагальненням

опублікованих матеріалів і тільки незначна – з добуванням їх

незаконно.

Через численні джерела інформації її збір у великих фірмах

спеціально планується з тією метою, щоб уникнути дублювання і обмежити

масштаби роботи з її аналізу. Аналіз зібраної інформації дозволяє зробити

висновки про тенденції розвитку як самої фірми, так і її ділового оточення

на стадії розробки стратегії.

6. Поняття декомпонування стратегії підприємства

Важливим етапом розроблення і реалізації стратегії підприємства є

декомпонування, що дає змогу побачити її у всіх складових, перевірити їх

узгодженість і внести відповідні корективи. Декомпонування — поділ

цілісної системи на підсистеми, складові частини як об’єкти окремого

розгляду з метою виявлення зв'язків між ними.

На підставі декомпонування досліджують структуру цілісної системи,

тобто виявляють зв’язок її підсистем. Суть його можна проілюструвати на

прикладі куль білого і чорного кольорів, зроблених із дерева і металу. При

побудові з них ієрархічного «дерева куль» можливі такі підходи:

а) розподіл усіх куль на білі і чорні, дерев’яні і металеві з подальшою

побудовою «дерева куль» (рис. 12.4);

б) розподіл куль спочатку на білі і чорні, а відтак (за матеріалом) на

дерев’яні і металеві (рис. 12.5);

в) розподіл куль (за матеріалом) на дерев’яні і металеві, а відтак на білі і

чорні (рис. 12.5).

Рис.12.4. Варіанти розподілу куль

Рис.12.5. Другий і третій варіанти "дерева куль"

Перший підхід до побудови «дерева куль» є неправильним, оскільки

елементи в ньому перетинаються (кожна куля належить до двох елементів

дерева) одночасно за двома критеріями декомпонування. Другий і третій

підходи — правильні, бо в них критерії декомпонування застосовані

послідовно, а розходження між ними спричинене різною послідовністю.

З цього випливають два важливі правила, якими слід керуватися при

структуризації діяльності компанії:

1) на одному рівні можна використовувати тільки один критерій

декомпонування;

2) для однієї системи можна побудувати кілька варіантів «дерев»

залежно від послідовності застосування критеріїв декомпонування. При

цьому на верхньому рівні потрібно використовувати більш істотні критерії.

Наведених загальнотеоретичних положень необхідно дотримуватися

при науковому обґрунтуванні побудови загальної стратегії підприємства.

Структурування стратегії починають відразу після формулювання,

оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обґрунтування. При

цьому

необхідно

остерігатися

спрощеного

буденного

розуміння

декомпонування як розподілу стратегії на складові та їх подальшої

конкретизації до рівня виробничих поточних завдань. Аналогія з побудовою

«дерева цілей» є дещо поверховою, хоч і дає певне схематичне уявлення про

декомпонування.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологічних

вимог:

а) правильний і обґрунтований вибір критерію декомпонування, який

має бути підпорядкований усвідомленій меті;

в) розподіл куль (за матеріалом) на дерев’яні і металеві, а відтак на білі і

чорні (рис. 12.5).

Рис.12.4. Варіанти розподілу куль

Рис.12.5. Другий і третій варіанти "дерева куль"

Перший підхід до побудови «дерева куль» є неправильним, оскільки

елементи в ньому перетинаються (кожна куля належить до двох елементів

дерева) одночасно за двома критеріями декомпонування. Другий і третій

підходи — правильні, бо в них критерії декомпонування застосовані

послідовно, а розходження між ними спричинене різною послідовністю.

З цього випливають два важливі правила, якими слід керуватися при

структуризації діяльності компанії:

1) на одному рівні можна використовувати тільки один критерій

декомпонування;

2) для однієї системи можна побудувати кілька варіантів «дерев»

залежно від послідовності застосування критеріїв декомпонування. При

цьому на верхньому рівні потрібно використовувати більш істотні критерії.

Наведених загальнотеоретичних положень необхідно дотримуватися

при науковому обґрунтуванні побудови загальної стратегії підприємства.

Структурування стратегії починають відразу після формулювання,

оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обґрунтування. При

цьому

необхідно

остерігатися

спрощеного

буденного

розуміння

декомпонування як розподілу стратегії на складові та їх подальшої

конкретизації до рівня виробничих поточних завдань. Аналогія з побудовою

«дерева цілей» є дещо поверховою, хоч і дає певне схематичне уявлення про

декомпонування.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологічних

вимог:

а) правильний і обґрунтований вибір критерію декомпонування, який

має бути підпорядкований усвідомленій меті;

б) врахування і використання при декомпонуванні головних

особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху,

здатність до синергії тощо);

в) ставлення до декомпонування стратегії як до інструмента

оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному

середовищі;

г) орієнтація на отримання внаслідок декомпонування нових якостей,

характеристик підприємства.

У процесі декомпонування важливо забезпечити бачення діалектичної

єдності цілого і його частин, їх взаємодії.

Як приклад, покажемо основні варіанти декомпозиції складного

завдання (цілі, функції) при функціонально-цільовому аналізі. Такими

варіантами можуть бути наступні.

1. Декомпозиція з точки зору об’єкта управління відповідно до

виробничого процесу підприємства:

- за рівнями в організаційній структурі підприємства (об’єднання –

завод – цех – дільниця – бригада – робоче місце);

- за ресурсами (земля, основні засоби, оборотні засоби, трудовий

потенціал, енергія тощо);

- за етапами виробничого циклу (заготівлі і постачання – виробництво –

складування – реалізація);

за типом виробництва (масове – серійне –індивідуальне);

- за етапами життєвого циклу товару (розробка і вихід на ринок –

розвиток – зрілість – насичення і спад);

- за етапами життєвого циклу підрозділів підприємства (ство-рення –

ріст, розширення – зрілість – спад – реорганізація або стабілізація чи

банкрутство);

- за варіантами заходів по досягненню цілей підприємства (зниження

витрат по статтях, зростання якості і т.д.);

- за послідовністю заходів по досягненню цілей (закладення якісних

характеристик при проектуванні – формування якості в процесі

виробництва – підвищення якості засобами пакування тощо).

2. Декомпозиція з точки зору суб’єкта управління:

а) відповідно до етапів циклу управління:

- визначення цілей управління;

- проектування чи нормування;

- планування;

- організація виконання;

- стимулювання;

- облік;

- звітність;

- контроль;

- аналіз;

- регулювання;

б) відповідно до етапів економічного циклу:

б) врахування і використання при декомпонуванні головних

особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху,

здатність до синергії тощо);

в) ставлення до декомпонування стратегії як до інструмента

оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному

середовищі;

г) орієнтація на отримання внаслідок декомпонування нових якостей,

характеристик підприємства.

У процесі декомпонування важливо забезпечити бачення діалектичної

єдності цілого і його частин, їх взаємодії.

Як приклад, покажемо основні варіанти декомпозиції складного

завдання (цілі, функції) при функціонально-цільовому аналізі. Такими

варіантами можуть бути наступні.

1. Декомпозиція з точки зору об’єкта управління відповідно до

виробничого процесу підприємства:

- за рівнями в організаційній структурі підприємства (об’єднання –

завод – цех – дільниця – бригада – робоче місце);

- за ресурсами (земля, основні засоби, оборотні засоби, трудовий

потенціал, енергія тощо);

- за етапами виробничого циклу (заготівлі і постачання – виробництво –

складування – реалізація);

за типом виробництва (масове – серійне –індивідуальне);

- за етапами життєвого циклу товару (розробка і вихід на ринок –

розвиток – зрілість – насичення і спад);

- за етапами життєвого циклу підрозділів підприємства (ство-рення –

ріст, розширення – зрілість – спад – реорганізація або стабілізація чи

банкрутство);

- за варіантами заходів по досягненню цілей підприємства (зниження

витрат по статтях, зростання якості і т.д.);

- за послідовністю заходів по досягненню цілей (закладення якісних

характеристик при проектуванні – формування якості в процесі

виробництва – підвищення якості засобами пакування тощо).

2. Декомпозиція з точки зору суб’єкта управління:

а) відповідно до етапів циклу управління:

- визначення цілей управління;

- проектування чи нормування;

- планування;

- організація виконання;

- стимулювання;

- облік;

- звітність;

- контроль;

- аналіз;

- регулювання;

б) відповідно до етапів економічного циклу:

- встановлення відхилень від нормативних показників;

- удосконалення нормативних показників;

- коректування виробництва;

в) відповідно до рівнів суб’єктів управління:

- виробничо-диспетчерський відділ об’єднання;

- виробничо-диспетчерський відділ заводу;

- виробничо-диспетчерський відділ цеху тощо.

Можливі і інші варіанти декомпозиції і відповідно діагностики

внутрішнього стану підприємства.

7. Особливості декомпонування корпоративної стратегії підприємства

Кожна конкретна стратегія компанії — це ухвалення її вищим

керівництвом напряму або способу діяльності для досягнення важливого

результату, що має довгострокові наслідки. Її формування життєво

необхідне у разі змін у зовнішньому середовищі компанії: насичення попиту,

радикального оновлення технології, несподіваної появи нових конкурентів,

змін соціальних і економічних умов тощо. Тому всі концепції і моделі

ефективного

управління

спрямовані

на

розв’язання

конкретних

організаційно-управлінських завдань. Жодна модель не зробить систему

управління ефективною, однак вона може більш-менш результативно

розв’язати конкретне управлінське завдання, яке постало перед

підприємством. Обирати модель необхідно на основі пізнання й осмислення

конкретних завдань підприємства.

Мистецтво управління полягає в поділі основного завдання на

підзавдання

і

контролюванні

узгодженості

цих

підзавдань,

їх

підпорядкованості основному, а також в недопущенні конфлікту цілей і

забезпеченні керованості бізнесу. Поділ управлінського завдання на

підзавдання є особливо важливим етапом управління, оскільки від нього

залежать організаційна структура, інші управлінські рішення. Він може бути

здійснений за вертикальним і горизонтальним підходами.

Вертикальне декомпонування загальних стратегій полягає у

виокремленні етапів, типів робіт. Наприклад, в маркетинговій програмі

розрізняють вивчення ринків, аналіз продажів, побудову прогнозу продажів