Нтна позиція 1 страница

Сильна

Стратегічні можливості

Стратегічні можливості

Перегляд стратегії концентрації.

Продовження концентрації в одній області.

у к

Купівля іншої фірми в тій самій галузі (для

Міжнародні експансія (якщо є можливість

ринку).

підсилення конкурентних переваг).

Вертикальні інтеграція (якщо це підсилює

росту рин

исокий

конкурентні позиції фірми).

в

пи

Вертикальна інтеграція.

Диверсифікація в суміжні галузі (для

Диверсифікація.

переносу досвіду та знань із базової галузі).

Тем

Злиття або продаж більш сильній фірмі.

Закриття (остання можливість).

Стратегічні можливості

Стратегічні можливості

Перегляд стратегії концентрації.

Міжнародні експансія (якщо є можливість

Злиття з конкуруючою фірмою.

ринку).

Вертикальна інтеграція.

Диверсифікація в суміжні галузі

ийьк ―Зняття вершків‖ та вихід з ринку

Диверсифікація в нові галузі

з

Ліквідація (якщо інші заходи не допомогли). Спільні підприємства в нових галузях

ни

Вертикальна інтеграція

Продовження

стратегії

концентрації

зростання за рахунок (відвоювання частки

ринку у слабких конкурентів).

Рис. 11.3. Матриця А.Томпсона і А.Стрікленда для вибору можливих

корпоративних стратегій відповідно до становища на ринку

недиверсифікованих підприємств

2. Стан галузі і позиція на ній підприємства.

Стан галузі і позиція на ній підприємства. Цей чинник стратегічного

вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зростання.

Сильні підприємства мають прагнути закріпити свої лідируючі позиції і

обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати

стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається - обирати стратегію

концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі підприємства мають

поводитися інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх

позицій на ринку. Якщо ж такі стратегії їм не під силу, дану галузь треба

залишати, тобто обирати стратегію скорочення.

3. Привабливість ринку.

Привабливість ринку. Також вагомий чинник стратегічного вибору.

Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, завідомо

програшний ринок.

4. Стратегії конкурентів.

Стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається підприємством, має

протистояти стратегії конкурентів. Така вимога ринку. А тому стратегії

конкурентів старанно враховуються.

5. Конкурентні переваги підприємства.

Конкурентні переваги підприємства. Також враховуються при

стратегічному виборі.

6. Цілі і місія підприємства.

Цілі і місія підприємства. Вони визначають оригінальність вибраної

стратегії. В цілях відображено те, до чого прагне підприємство. І якщо,

приміром, цілі не допускають інтенсивного зростання, то така стратегія,

зрозуміло, і не буде обрана, незважаючи на всі наявні для цього передумови.

7. Потенціал підприємства.

Потенціал підприємства. На цей чинник просто не можна не зважати.

Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих

альтернативних стратегій, вона і не обирається.

8. Особливості продукції, що випускається і буде випускатись.

Особливості продукції, що випускається і буде випускатись.

Характеристики товару, що виробляється підприємством, зрозуміло,

Стратегічні можливості

Стратегічні можливості

Перегляд стратегії концентрації.

Міжнародні експансія (якщо є можливість

Злиття з конкуруючою фірмою.

ринку).

Вертикальна інтеграція.

Диверсифікація в суміжні галузі

ийьк ―Зняття вершків‖ та вихід з ринку

Диверсифікація в нові галузі

з

Ліквідація (якщо інші заходи не допомогли). Спільні підприємства в нових галузях

ни

Вертикальна інтеграція

Продовження

стратегії

концентрації

зростання за рахунок (відвоювання частки

ринку у слабких конкурентів).

Рис. 11.3. Матриця А.Томпсона і А.Стрікленда для вибору можливих

корпоративних стратегій відповідно до становища на ринку

недиверсифікованих підприємств

2. Стан галузі і позиція на ній підприємства.

Стан галузі і позиція на ній підприємства. Цей чинник стратегічного

вибору може відіграти вирішальну роль при виборі стратегії зростання.

Сильні підприємства мають прагнути закріпити свої лідируючі позиції і

обирати різні стратегії зростання: якщо галузь занепадає, варто приймати

стратегію диференціації; якщо ж галузь розвивається - обирати стратегію

концентрованого чи інтегрованого зростання. Слабкі підприємства мають

поводитися інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх

позицій на ринку. Якщо ж такі стратегії їм не під силу, дану галузь треба

залишати, тобто обирати стратегію скорочення.

3. Привабливість ринку.

Привабливість ринку. Також вагомий чинник стратегічного вибору.

Жодне підприємство з власної волі не вибере непривабливий, завідомо

програшний ринок.

4. Стратегії конкурентів.

Стратегії конкурентів. Стратегія, що обирається підприємством, має

протистояти стратегії конкурентів. Така вимога ринку. А тому стратегії

конкурентів старанно враховуються.

5. Конкурентні переваги підприємства.

Конкурентні переваги підприємства. Також враховуються при

стратегічному виборі.

6. Цілі і місія підприємства.

Цілі і місія підприємства. Вони визначають оригінальність вибраної

стратегії. В цілях відображено те, до чого прагне підприємство. І якщо,

приміром, цілі не допускають інтенсивного зростання, то така стратегія,

зрозуміло, і не буде обрана, незважаючи на всі наявні для цього передумови.

7. Потенціал підприємства.

Потенціал підприємства. На цей чинник просто не можна не зважати.

Якщо ресурсам підприємства не під силу якась із привабливих

альтернативних стратегій, вона і не обирається.

8. Особливості продукції, що випускається і буде випускатись.

Особливості продукції, що випускається і буде випускатись.

Характеристики товару, що виробляється підприємством, зрозуміло,

враховують при виборі. Одна справа випуск товару повсякденного вжитку і

зовсім інша - складної побутової техніки чи електроніки.

9. Стадія ЖЦТ і ЖЦП.

Стадія ЖЦТ і ЖЦП. Без врахування стадії життєвого циклу

підприємства і товару обійтись аж ніяк не можна. Скажімо, не можна обрати

для СОБ стратегію зростання, якщо його товар перебуває на стадії спаду.

10. Витрати на виробництво та збут.

Витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими затратами на

виробництво та реалізацію продукції аж ніяк не може обирати стратегії

лідерства за витратами. Тобто і цей чинник слід брати до уваги при виборі

стратегії.

11. Інтереси вищого керівництва, власників, колективу.

Інтереси вищого керівництва, власників, колективу. Якщо, приміром,

вище керівництво чи власники люблять ризик, то, зрозуміло, і обрана

стратегія буде містити чималу долю ризику. Або особиста антипатія до

конкурента може зіграти вирішальну роль у обранні стратегії поглинання

його фірми, хоч можливо особливої потреби у цьому не було.

12. Кваліфікація і якісний склад персоналу.

Кваліфікація і якісний склад персоналу. Без кваліфікованого персоналу

не можна обирати стратегій, які потребують глибоких знань і творчості.

13. Зобов 'язання підприємства щодо попередніх стратегій.

Зобов 'язання підприємства щодо попередніх стратегій. Такі

зобов'язання створюють певну інерційність у розвит ку. Тому, вибираючи

нову стратегію, слід мати на увазі, що певний час ще діятимуть зобов'язання

попередніх років, які дещо стримуватимуть і навіть в якійсь мірі

змінюватимуть можливості реалізації нової стратегії.

14. Ступінь залежності від зовнішнього середовища.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Іноді підприємство так

сильно залежить від постачальників чи споживачів його продукції, що не

може вибирати стратегію, виходячи лише з бажання якнайшвидше

використати власний потенціал. Це слід мати на увазі при виборі.

15. Фактор часу.

Фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізовувати нову

стратегію лише в ті моменти і терміни, коли з'являються для цього

сприятливі можливості. Їх треба вміти відчувати і врахувати при виборі

стратегії.

16. Наявність альтернативних варіантів стратегій.

Наявність альтернативних варіантів стратегій. Стратегічний вибір

проводиться виключно із альтернативних варіантів стратегій підприємства.

Якщо їх немає зникає сенс вибору. Отже альтернативність - принциповий

підхід у форму ванні стратегії. Оскільки середовище підприємства у

ринковій економіці багатогранне і надзвичайно динамічне, остільки

багатоваріантність вибору стає необхідністю і важливим його чинником.

17. Усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії.

враховують при виборі. Одна справа випуск товару повсякденного вжитку і

зовсім інша - складної побутової техніки чи електроніки.

9. Стадія ЖЦТ і ЖЦП.

Стадія ЖЦТ і ЖЦП. Без врахування стадії життєвого циклу

підприємства і товару обійтись аж ніяк не можна. Скажімо, не можна обрати

для СОБ стратегію зростання, якщо його товар перебуває на стадії спаду.

10. Витрати на виробництво та збут.

Витрати на виробництво та збут. Підприємство з високими затратами на

виробництво та реалізацію продукції аж ніяк не може обирати стратегії

лідерства за витратами. Тобто і цей чинник слід брати до уваги при виборі

стратегії.

11. Інтереси вищого керівництва, власників, колективу.

Інтереси вищого керівництва, власників, колективу. Якщо, приміром,

вище керівництво чи власники люблять ризик, то, зрозуміло, і обрана

стратегія буде містити чималу долю ризику. Або особиста антипатія до

конкурента може зіграти вирішальну роль у обранні стратегії поглинання

його фірми, хоч можливо особливої потреби у цьому не було.

12. Кваліфікація і якісний склад персоналу.

Кваліфікація і якісний склад персоналу. Без кваліфікованого персоналу

не можна обирати стратегій, які потребують глибоких знань і творчості.

13. Зобов 'язання підприємства щодо попередніх стратегій.

Зобов 'язання підприємства щодо попередніх стратегій. Такі

зобов'язання створюють певну інерційність у розвит ку. Тому, вибираючи

нову стратегію, слід мати на увазі, що певний час ще діятимуть зобов'язання

попередніх років, які дещо стримуватимуть і навіть в якійсь мірі

змінюватимуть можливості реалізації нової стратегії.

14. Ступінь залежності від зовнішнього середовища.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Іноді підприємство так

сильно залежить від постачальників чи споживачів його продукції, що не

може вибирати стратегію, виходячи лише з бажання якнайшвидше

використати власний потенціал. Це слід мати на увазі при виборі.

15. Фактор часу.

Фактор часу. Підприємство найбільш успішно може реалізовувати нову

стратегію лише в ті моменти і терміни, коли з'являються для цього

сприятливі можливості. Їх треба вміти відчувати і врахувати при виборі

стратегії.

16. Наявність альтернативних варіантів стратегій.

Наявність альтернативних варіантів стратегій. Стратегічний вибір

проводиться виключно із альтернативних варіантів стратегій підприємства.

Якщо їх немає зникає сенс вибору. Отже альтернативність - принциповий

підхід у форму ванні стратегії. Оскільки середовище підприємства у

ринковій економіці багатогранне і надзвичайно динамічне, остільки

багатоваріантність вибору стає необхідністю і важливим його чинником.

17. Усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії.

Усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії. Без з'ясування

поточної стратегії не можна приймати рішення з приводу майбутньої

стратегії. Потрібно не лише усвідомити, що за стратегія реалізується в даний

час, але і який стан реалізації: що вдалося, що створює труднощі, їх

причини, напрями усунення тощо. Можна застосувати різні схеми з'ясування

поточної стратегії. Але найбільш цікавим видається підхід запропонований

А.Томпсоном і Дж.Стріклендом. Вони вважають, що для того, щоб уяснити,

яка стратегія реалізується зараз, потрібно оцінити п'ять зовнішніх і п'ять

внутрішніх її чинників.

До зовнішніх чинників вони відносяться: а) розмах діяльності

підприємства (СОБ) і ступінь розмаїтості продукції, що виробляється,

диверсифікованість підприємства; б) загальний характер і природа недавніх

придбань підприємства та продаж ним своєї частини власності; в) структура

і спрямованість діяльності підприємства за останній період; г) можливості,

на які було зорієнтовано підприємство останнім часом; д) ставлення до

зовнішніх загроз.

До внутрішніх чинників відносяться: а) стратегічні цілі підприємства; б)

критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень; в) відношення

керівництва до фінансового ризику та здійснюваної фінансової політики і

практики; г) рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР; д)

стратегії окремих функціональних служб (маркетингу, виробництва,

фінансів тощо).

18. Фінансові ресурси підприємства.

Фінансові ресурси підприємства. Значення цього чинника особливе.

Адже будь-яка зміна в діяльності підприємства (вихід на нові ринки,

впровадження нового товару тощо), словом, будь-яка стратегія потребують

певних фінансових зусиль. На які з них вистачить фінансових ресурсів, а на

які ні, потрібно знати і враховувати при виборі стратегії.

19. Рівень ризику.

Рівень ризику. Кожне підприємство залежно від сили, можливостей,

уподобань керівництва встановляє для себе межу допустимого ризику, яку і

бере до уваги при стратегічному виборі.

Зрозуміло, що врахувати при виборі стратегії підприємства в однаковій

мірі всі перераховані чинники неможливо. Але цілі, фінансові можливості,

інтереси власників і ризики враховують у першу чергу.

Таким чином, вибір корпоративної чи конкурентних стратегій

підприємства - досить відповідальна і трудомістка робота. Потрібно

ґрунтовно проаналізувати наскільки альтернативні проекти враховують

описані чинники і зіставити найкращі з критеріями.

3. Обмеження, критерії і методи стратегічного вибору

При проведенні стратегічного вибору, врахувавши чинники, що

справляють найбільший вплив на нього, відібрані кращі альтернативні

проекти атестують з точки зору відповідності об'єктивним обмеженням.

Усвідомлення і оцінка виконання поточної стратегії. Без з'ясування

поточної стратегії не можна приймати рішення з приводу майбутньої

стратегії. Потрібно не лише усвідомити, що за стратегія реалізується в даний

час, але і який стан реалізації: що вдалося, що створює труднощі, їх

причини, напрями усунення тощо. Можна застосувати різні схеми з'ясування

поточної стратегії. Але найбільш цікавим видається підхід запропонований

А.Томпсоном і Дж.Стріклендом. Вони вважають, що для того, щоб уяснити,

яка стратегія реалізується зараз, потрібно оцінити п'ять зовнішніх і п'ять

внутрішніх її чинників.

До зовнішніх чинників вони відносяться: а) розмах діяльності

підприємства (СОБ) і ступінь розмаїтості продукції, що виробляється,

диверсифікованість підприємства; б) загальний характер і природа недавніх

придбань підприємства та продаж ним своєї частини власності; в) структура

і спрямованість діяльності підприємства за останній період; г) можливості,

на які було зорієнтовано підприємство останнім часом; д) ставлення до

зовнішніх загроз.

До внутрішніх чинників відносяться: а) стратегічні цілі підприємства; б)

критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень; в) відношення

керівництва до фінансового ризику та здійснюваної фінансової політики і

практики; г) рівень і ступінь концентрації зусиль в області НДДКР; д)

стратегії окремих функціональних служб (маркетингу, виробництва,

фінансів тощо).

18. Фінансові ресурси підприємства.

Фінансові ресурси підприємства. Значення цього чинника особливе.

Адже будь-яка зміна в діяльності підприємства (вихід на нові ринки,

впровадження нового товару тощо), словом, будь-яка стратегія потребують

певних фінансових зусиль. На які з них вистачить фінансових ресурсів, а на

які ні, потрібно знати і враховувати при виборі стратегії.

19. Рівень ризику.

Рівень ризику. Кожне підприємство залежно від сили, можливостей,

уподобань керівництва встановляє для себе межу допустимого ризику, яку і

бере до уваги при стратегічному виборі.

Зрозуміло, що врахувати при виборі стратегії підприємства в однаковій

мірі всі перераховані чинники неможливо. Але цілі, фінансові можливості,

інтереси власників і ризики враховують у першу чергу.

Таким чином, вибір корпоративної чи конкурентних стратегій

підприємства - досить відповідальна і трудомістка робота. Потрібно

ґрунтовно проаналізувати наскільки альтернативні проекти враховують

описані чинники і зіставити найкращі з критеріями.

3. Обмеження, критерії і методи стратегічного вибору

При проведенні стратегічного вибору, врахувавши чинники, що

справляють найбільший вплив на нього, відібрані кращі альтернативні

проекти атестують з точки зору відповідності об'єктивним обмеженням.

Ними є рамки, що склалися об'єктивно і ми змушені на них безумовно

зважати.

Обмеження стратегічного вибору з альтернативних проектів

Серед таких об'єктивних обмежень, які явно звужують чисельність

альтернативних проектів, наступні:

- Обсяги наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо стратегія, яку ми

готові вибрати з альтернативних в якості єдиної, оптимальна по всіх

оціночних параметрах, остаточне слово за можливостями її фінансування.

Слід ґрунтовно вияснити його джерела, зокрема чи не зависокий ризик від

позичок грошей під високі проценти.

- Рівень прийнятного для підприємства ризику. Йдеться про те, що при

виборі маємо вияснити на який ризик по усіх параметрах може піти

підприємство, щоб провести заплановані стратегічних зміни і досягти

стратегічних цілей. При цьому враховують, що діапазон вибору стратегій з

альтернативних і рівень ризику - величини обернені. Чим більший ризик,

тим менше варіантів стратегій можна відібрати і навпаки. Оцінку

прийнятності і виправданості ризику знаходять у відповідях на запитання: а)

чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії?; б) до яких

негативних наслідків може призвести провал стратегії?; в) чи виправдовує

можливий позитивний результат ризик втрат від провалу стратегії.

- Навики підприємства. Наприклад, підприємство, що розбагатіло на

випуску кондитерських виробів, зібралося випускати телевізори. Тут навики

стануть головним обмежувачем. І така стратегія диверсифікації не зможе

пройти.

- Рівень робочих зв'язків підприємства. Теж серйозне обмеження,

оскільки пошук цілком нових зв'язків з клієнтами, постачальниками,

посередниками, забере неймовірну кількість часу і зведе нанівець

прогнозовані конкурентні переваги. Хоча певне поєднання старих і нових

зв'язків може забезпечити успіх. І все ж рівень робочих зв'язків є

об'єктивним обмежувачем.

- Протидія конкурентів. Йдеться про врахування можливостей

конкурентів активно протидіяти нашим стратегічним змінам на ринку.

Наприклад, обираючи стратегію низьких цін, варто поцікавитись, а чи не

зможуть конкуренти оголосити на наш хід ціновою війною.

Критерії стратегічного вибору

При виборі стратегії потрібно не лише враховувати чинники,

обмеження але й оцінювати альтернативні стратегії з точки зору певних

критеріїв відбору. Критерії стратегічного вибору - це чітко окреслені

переважно об'єктивні параметри, яким має відповідати стратегія, що

приймається. До критеріїв відбору стратегії можна віднести:

1. Відповідність стратегії місії і цілям підприємства. Це

найголовніший критерій;

2. Відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього

середовища;

Ними є рамки, що склалися об'єктивно і ми змушені на них безумовно

зважати.

Обмеження стратегічного вибору з альтернативних проектів

Серед таких об'єктивних обмежень, які явно звужують чисельність

альтернативних проектів, наступні:

- Обсяги наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо стратегія, яку ми

готові вибрати з альтернативних в якості єдиної, оптимальна по всіх

оціночних параметрах, остаточне слово за можливостями її фінансування.

Слід ґрунтовно вияснити його джерела, зокрема чи не зависокий ризик від

позичок грошей під високі проценти.

- Рівень прийнятного для підприємства ризику. Йдеться про те, що при

виборі маємо вияснити на який ризик по усіх параметрах може піти

підприємство, щоб провести заплановані стратегічних зміни і досягти

стратегічних цілей. При цьому враховують, що діапазон вибору стратегій з

альтернативних і рівень ризику - величини обернені. Чим більший ризик,

тим менше варіантів стратегій можна відібрати і навпаки. Оцінку

прийнятності і виправданості ризику знаходять у відповідях на запитання: а)

чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стратегії?; б) до яких

негативних наслідків може призвести провал стратегії?; в) чи виправдовує

можливий позитивний результат ризик втрат від провалу стратегії.

- Навики підприємства. Наприклад, підприємство, що розбагатіло на

випуску кондитерських виробів, зібралося випускати телевізори. Тут навики

стануть головним обмежувачем. І така стратегія диверсифікації не зможе

пройти.

- Рівень робочих зв'язків підприємства. Теж серйозне обмеження,

оскільки пошук цілком нових зв'язків з клієнтами, постачальниками,

посередниками, забере неймовірну кількість часу і зведе нанівець

прогнозовані конкурентні переваги. Хоча певне поєднання старих і нових

зв'язків може забезпечити успіх. І все ж рівень робочих зв'язків є

об'єктивним обмежувачем.

- Протидія конкурентів. Йдеться про врахування можливостей

конкурентів активно протидіяти нашим стратегічним змінам на ринку.

Наприклад, обираючи стратегію низьких цін, варто поцікавитись, а чи не

зможуть конкуренти оголосити на наш хід ціновою війною.

Критерії стратегічного вибору

При виборі стратегії потрібно не лише враховувати чинники,

обмеження але й оцінювати альтернативні стратегії з точки зору певних

критеріїв відбору. Критерії стратегічного вибору - це чітко окреслені

переважно об'єктивні параметри, яким має відповідати стратегія, що

приймається. До критеріїв відбору стратегії можна віднести:

1. Відповідність стратегії місії і цілям підприємства. Це

найголовніший критерій;

2. Відповідність стратегії можливостям і загрозам зовнішнього

середовища;

3. Відповідність стратегії внутрішнім можливостям підприємства, його

сильним і слабким сторонам.

4. Загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна її виконати0:

а) наявність необхідних ресурсів;

б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою;

в) допустимість можливих наслідків тощо);

5. Узгодженість стратегії: а) в часі, б) між СОБ, в) між напрямами

діяльності, що забезпечує ефект синергізму, г) між видами стратегій:

корпоративною, конкурентними, функціональними, операційними.

Нехтуючи незначною специфікою, можна зробити висновок, що і

чинники, і обмеження, і критерії стратегічного вибору взаємопроникні і при

оцінці альтернативних стратегій становлять єдине ціле, направлене на

остаточний вибір такої стратегії, яка б у найвищій мірі відповідала б усім

трьом групам оціночних параметрів у їх єдності і, особливо,

найголовнішому з них - цілям підприємства.

Методи стратегічного вибору

При стратегічному виборі використовують ряд відомих методів,

зокрема: порівняння, факторного аналізу, розрахунково-конструктивний,

моделювання, матричні та інші. Особливого значення надають

евристичному прийому, що будується на інтуїції, великому досвіді

розробників та експертів. Та найбільш прийнятними і поширеними

методами стратегічного вибору є експертні методи особливо метод розробки

сценаріїв.

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі

передбачають врахування суб'єктивних суджень експертів про відповідність

кожної альтернативної стратегії параметрам стратегічного вибору, про

оптимальний варіант відбору та про майбутній стан підприємства в разі

реалізації обраної стратегії.

До найбільш поширених експертних методів відбору відносять

наступні:

Метод „мозкової атаки».

Метод „мозкової атаки" означає колективну творчу генерацію ідей. По

формі названий метод нагадує вільну дискусію експертів, які є фахівцями з

різних аспектів стратегічної діяльності: економісти, юристи, маркетологи,

менеджери, інженери, технологи, спеціалісти комерційної діяльності, з

управління персоналом тощо.

Дискусія повинна проходити без регламентування, невимушено,

виступи, репліки мають бути спонтанними, по ходу появи ідей, припущень в

результаті висловлювань колег.

Наслідком такої „мозкової атаки», має стати список, де всі пропозиції,

припущення, міркування структуруються, класифікуються за певними

параметрами, критеріями, обмеженнями та прогнозованими результатами.

Метод Дельфі.

3. Відповідність стратегії внутрішнім можливостям підприємства, його

сильним і слабким сторонам.

4. Загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна її виконати0:

а) наявність необхідних ресурсів;

б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою;

в) допустимість можливих наслідків тощо);

5. Узгодженість стратегії: а) в часі, б) між СОБ, в) між напрямами

діяльності, що забезпечує ефект синергізму, г) між видами стратегій:

корпоративною, конкурентними, функціональними, операційними.

Нехтуючи незначною специфікою, можна зробити висновок, що і

чинники, і обмеження, і критерії стратегічного вибору взаємопроникні і при

оцінці альтернативних стратегій становлять єдине ціле, направлене на

остаточний вибір такої стратегії, яка б у найвищій мірі відповідала б усім

трьом групам оціночних параметрів у їх єдності і, особливо,

найголовнішому з них - цілям підприємства.

Методи стратегічного вибору

При стратегічному виборі використовують ряд відомих методів,

зокрема: порівняння, факторного аналізу, розрахунково-конструктивний,

моделювання, матричні та інші. Особливого значення надають

евристичному прийому, що будується на інтуїції, великому досвіді

розробників та експертів. Та найбільш прийнятними і поширеними

методами стратегічного вибору є експертні методи особливо метод розробки

сценаріїв.

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі

передбачають врахування суб'єктивних суджень експертів про відповідність

кожної альтернативної стратегії параметрам стратегічного вибору, про

оптимальний варіант відбору та про майбутній стан підприємства в разі

реалізації обраної стратегії.

До найбільш поширених експертних методів відбору відносять

наступні:

Метод „мозкової атаки».

Метод „мозкової атаки" означає колективну творчу генерацію ідей. По

формі названий метод нагадує вільну дискусію експертів, які є фахівцями з

різних аспектів стратегічної діяльності: економісти, юристи, маркетологи,

менеджери, інженери, технологи, спеціалісти комерційної діяльності, з

управління персоналом тощо.

Дискусія повинна проходити без регламентування, невимушено,

виступи, репліки мають бути спонтанними, по ходу появи ідей, припущень в

результаті висловлювань колег.

Наслідком такої „мозкової атаки», має стати список, де всі пропозиції,