Матричні інструменти розробки стратегій управління сферами бізнесу

Ще одним різновидом бізнес-стратегій продуктово-ринкового напрямку є стратегії управління стратегічними зонами господарювання (СЗГ), що розробляються за результатами портфельного аналізу. Основна мета портфельного аналізу полягає в тому, щоб сформувати для кожної СЗГ свою особливу стратегію і розподілити між ними ресурси підприємства.

Портфельний аналіз здійснюється у сім етапів (рис. 2.9).

На першому етапі необхідно виділити СЗГ підприємства шляхом здійснення стратегічної сегментації ринку за традиційними параметрами виділення СЗГ: потреба, технологія, тип споживача, географія потреби. Після цього виділені СЗГ аналізуються за наступними параметрами: перспективи зростання; перспективи рентабельності; очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища; ключові фактори успіху.

На другому етапі доцільно проаналізувати, яку саме інформацію має підприємство у своєму розпорядженні, вихідні умови для портфельного аналізу, і сформувати його цілі, тобто для чого підприємство планує здійснювати матричний аналіз: або тільки для аналізу стратегічних позицій СЗГ, або для формування нового оптимального бізнес-портфелю чи оптимізації існуючого, або для визначення стратегій управління СЗГ, пріоритетних напрямків інвестування тощо.

На третьому етапі здійснюється вибір інструменту портфельного аналізу. Інструментами портфельного аналізу є двомірні матриці, що порівнюють стратегічне положення кожного виду бізнесу підприємства. Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, що характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є: темпи зростання галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентоспроможність і стадія розвитку даного продукту або ринку, стратегічні відповідності між СЗГ підприємства. В залежності від наявної інформації і цілей стратегічного аналізу можуть використовуватися різноманітні матричні інструменти: матриці BCG, GЕ/McKensey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel. (повторити матриці)

Кожна матриця має свої переваги та недоліки і подає різну інформацію про сильні і слабкі сторони господарського портфелю підприємства. Тому обмежуватися при аналізі господарського портфелю тільки одним типом матриці недоцільно.

Обраний тип матриці визначає, за якими саме параметрами буде здійснюватися оцінка СЗГ підприємства. Тому на четвертому етапі визначаються параметри матриці і критерії, що їх характеризують, для того, щоб внести ясність щодо вихідної інформації і змінних, за якими буде здійснюватися аналіз бізнес-портфелю. Після чого створюється і аналізується база даних за різноманітними критеріями, що використовуються у конкретному матричному інструменті.

На п’ятому етапі за отриманими даними будується сама матриця бізнес-портфелю підприємства, в якій відображаються його СЗГ, їх місце у тому чи іншому квадранті матриці.

1.

Виділення СЗГ підприємства

Параметри виділення СЗГ

Потреба

Параметри, що описують СЗГ

Перспективи зростання

Технологія

Перспективи рентабельності

Тип споживача

Нестабільність зовнішнього середовища

Географія потреби

Ключові фактори успіху

2.

Аналіз попередніх умов і наявної інформації у підприємства Визначення цілей портфельного аналізу

- аналіз портфелю СЗГ

- розробка стратегій управління СЗГ

- формування оптимального портфелю СЗГ

- визначення пріоритету для інвестування і фінансування

- оптимізація структури портфелю СЗГ

3.

Вибір матричного інструменту портфельного аналізу, що відповідає цілям, попереднім умовам і обмеженням, для здійснення якого є необхідна інформація

- матриця БКГ

- матриця ADL/LC

- матриця Ансоффа

- матриця Мак Кінзі

- матриця Hoffer/Shendel

- сполучення декількох матричних інструментів

- матриця Shell/DPM

- метод PIMS

4.

Формування системи критеріїв для оцінки параметрів обраної(их) матриці(ць). Оцінка визначених критеріїв

Прості параметри (для матриці БКГ, Ансоффа)

Складні параметри (для матриці Мак Кінзі, Shell/DPM, ADL/LC, Hoffer/Shendel)

- визначення переліку критеріїв, що характеризують кожний параметр; - визначення ваги кожного критерію (сума ваг = 1); - оцінка критеріїв для кожної СЗГ експертним шляхом за обраною шкалою балів; - розрахунок зваженої оцінки за кожним критерієм; - сумування зважених оцінок за параметрами матриці; - ідентифікація параметрів для кожної СЗГ.

- розрахунок і оцінка параметрів матриці; - ідентифікація параметрів матриці.

5.

Визначення місця кожної СЗГ в обраній матриці

- побудова поля матриці за параметрами оцінки, визначення граничних значень для її квадрантів, виділення у матриці полей (квадрантів); - внесення кожної СЗГ у побудовану матрицю за координатами, визначеними на 4 кроці; - графічне відображення розміру СЗГ – розмір кола відповідає обсягам продажу СЗГ, окремий сегмент кола – пропорційний частці продажів підприємства в СЗГ.

6.

Аналіз отриманої матриці і бізнес-портфелю

- аналіз позицій кожної СЗГ - аналіз позиції підприємства в цілому

- аналіз оптимальності структури СЗГ і збалансованості бізнес-портфелю

7.

Розробка збалансованого бізнес-портфелю і вибір стратегії для кожної СЗГ

- визначення стратегії кожної СЗГ - відстеження взаємозв’язку між СЗГ

- конкретизація кожної стратегії управління СЗГ за рахунок функціональних стратегій

Рис. 2.9 – Алгоритм аналізу бізнес-портфелю підприємства

При практичному використанні матриці в якості аналітичного інструменту можливо будь-яку СЗГ помістити в матрицю у вигляді кола, розмір якого буде пропорційним обсягам продажу цієї СЗГ, і виділити в цьому колі сектор, пропорційний обсягам продажу досліджуваного підприємства у СЗГ. Доцільно будувати не тільки матрицю, що дає уявлення про поточний стан справ (фактичний бізнес-портфель), але і відображає перспективний стан (цільовий бізнес-портфель). Тобто слід аналізувати портфель підприємства в динамічному розвитку, відслідковуючи розвиток кожної СЗГ у часі.

На шостому етапі, аналізуючи бізнес-портфель підприємства, слід оцінити позиції кожної СЗГ, оптимальність сформованого бізнес-портфелю та позиції підприємства в цілому. Для цього необхідно відповісти на ряд найбільш важливих запитань: чи включає портфель достатню кількість СЗГ у привабливих галузях; чи забезпечує портфель достатнє надходження прибутку; чи багато слабких СЗГ з точки зору конкуренції містить портфель; наскільки сильно портфель залежить від впливу зовнішнього середовища підприємства та ін.

Збалансований портфель СЗГ повинен містити, в основному сильні СЗГ, що мають високі оцінки за досліджуваними параметрами, та потенційно сильні СЗГ (за одним параметром можуть бути середні оцінки), невелику кількість прибуткових СЗГ, а також небагато СЗГ з невизначеними перспективами (так званих „знаків питань”), але здатних посилити свої позиції у майбутньому і перейти до однієї з більш сильних категорій.

Проблема вибору СЗГ полягає в тому, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковим і довгостроковим прибутком підприємства. Необхідно балансувати життєвий цикл СЗГ, тобто створювати умови для перманентного досягнення максимального обсягу продажів у кожній СЗГ. По мірі переходу СЗГ з фази зрілості до фази спаду зусилля підприємства повинні спрямовуватися в іншу СЗГ, що входить в фазу зрілості з фази зростання.

Останній сьомий етап портфельного аналізу передбачає розробку стратегій управління СЗГ підприємства і формування оптимального і ефективного бізнес-портфелю. Основні рекомендації портфельного аналізу, якщо їх подати в узагальненому вигляді можна сформувати наступним чином: зміцнювати і захищати позиції сильних СЗГ, інвестуючи в їх розвиток; скорочувати слабкі неперспективні СЗГ (ліквідувати або „збирати врожай”); для фінансування інших СЗГ використовувати найбільш прибуткові з них, так звані „виробники прибутків”; що стосується середнього бізнесу, такі СЗГ необхідно намагатися перетворити на сильні СЗГ, або скоротити в разі їх безперспективності у довгостроковому періоді.

В традиційних матричних інструментах СЗГ розглядаються як незалежні одна від одної, і якщо взаємозв’язок між ними не відіграє жодної ролі для перспективного розвитку підприємства, можна ними й обмежитися. Однак якщо для підприємства актуальним є взаємозв’язок між його СЗГ, слід оцінювати стратегічні відповідності між ними методом експертних оцінок (табл. 2.4). Практична значущість полягає в тому, що підприємство, наприклад, не стане скорочувати збиткову і слабку СЗГ, оскільки вона має синергійні зв’язки з іншими СЗГ, і її скорочення у майбутньому зможе призвести до зниження їх рентабельності.

Таблиця 2.4 – Оцінка взаємодії СЗГ

	Поставляючі СЗГ	Сумарна залежність
СЗГ1	СЗГ2	СЗГ3	СЗГ4
Одержуючі СЗГ	СЗГ1
СЗГ2
СЗГ3
СЗГ4
Сумарний внесок

Таким чином, портфельний аналіз дозволяє сформувати збалансований бізнес-портфель підприємства і визначити основні пріоритети для фінансування. Портфельні методи являють собою в основному аналітичні моделі, які відображають фундаментальні положення стратегії щодо напрямків розвитку СЗГ підприємства, розподілу між ними ресурсів, доцільності здійснення інвестицій. Портфельний аналіз дозволяє усвідомити сутність бізнесу, його сильні і слабкі сторони, а також можливості. В той же час використання його в якості інструменту вирішення практичних задач стикається з рядом труднощів, оскільки в жодній з моделей не приділяється належної уваги розробці саме способам реалізації рекомендованих стратегій.