Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Розвиток стратегії як повноправної академічної дисципліни відображено в дискусіях щодо того, який з підходів є найбільш придатним для стратегічного менеджменту. Цю дискусію умовно можна поділити на дві групи: планова стратегія та протилежна їй емерджентна (спонтанна) стратегія; стратегія, заснована на конкурентному позиціонуванні, та протилежна їй стратегія, заснована на ключових компетенціях (табл. 1.1).
Прийнято вважати, що плановий підхід і підхід з точки зору конкурентного позиціонування мають багато спільного, оскільки розглядають стратегічний менеджмент як структурно організований процес. Емерджентний підхід та підхід з точки зору стрижневих компетенцій роблять упор на організаційних знаннях та навчанні. В той же час плановий і емерджентний підхід є діаметрально протилежними, що можна сказати і про підходи, засновані на конкурентному позиціонуванні та стрижневих компетенціях. Однак на практиці розглянуті підходи доповнюють один одного (рис. 1.4).
Внесок кожного з підходів можна звести до наступного:
Ø плановий підхід: визначений ступінь планування необхідний для визначення цілей і стратегій підприємства, оцінки його діяльності;
Ø емерджентний підхід: плани завжди повинні бути рухливими, щоб дозволити підприємству навчатися і адаптуватися до бізнес-оточення;
Ø конкурентне позиціонування: підкреслює важливу роль оточення і дає необхідні інструменти для аналізу позиції підприємства в контексті галузі;
Ø стрижневі компетенції: підкреслює роль підприємства у визначенні специфічних для нього ресурсів.
Таблиця 1.1 – Підходи до визначення стратегій у стратегічному менеджменті
Підхід | Сутність | Переваги | Недоліки |
Планова стратегія | Розробка стратегія – це в значному ступені формалізований процес. Визначаються цілі бізнесу, для їх досягнення розробляються і впроваджуються стратегії. | Чіткі цілі визначають напрямок для підприємства. Цілі досягаються через задачі, виконання яких можна контролювати і вимірювати. Ресурси можуть бути розподілені для досягнення специфічних цілей, ефективність також може бути визначена. Логічний і раціональний підхід. | Часто існує неспівпадання між запланованим та досягнутим. Жорстке планування в умовах динамічного та турбулентного бізнес-оточення може бути непродуктивним. Може стримуватися творчість. Жорстка прив’язка до планів може призвести до втрати ділових можливостей. |
Емерджентна (спонтанна) стратегія | Стратегія з’являється і розвивається спонтанно без якого-небудь заздалегідь визначеного жорсткого планування. | Емерджентна стратегія збільшує рухливість у турбулентному оточенні, що дозволяє адекватно реагувати на загрози та використовувати можливості. Зміни, пов’язані з відношенням зацікавлених осіб, можуть означати, що стратегія в силу необхідності емерджентна. | Існує небезпека „стратегічного дрейфа”, оскільки цілі сформульовані нечітко. Набагато складніше оцінити результат, оскільки і задачі визначені нечітко. |
Стратегія, заснована на конкурентному позиціонуванні | Конкурентна перевага досягається за рахунок вигідної позиції підприємства у галузі. Підприємство аналізує сильні сторони конкурентів у галузі і обирає відповідну стратегію. Сутність підходу – „ззовні всередину”. | Ретельно розроблені аналітичні схеми. Структурований підхід дозволяє спростити складність підприємства та його оточення. Дозволяє визначити можливості і загрози у бізнес-середовищі. | Ігнорується важливість ресурсозабезпечення конкретного підприємства, більш уваги приділяється факторам галузі. Деякі аналітичні схеми часто критикуються. |
Стратегія, заснована на ключових (стрижневих) компетенціях | Підприємства повинні визначити або створити стрижневі компетенції, які можуть бути посилені на ряді ринків. Сутність підходу – „зсередини назовні”. | Даний підхід підкреслює роль окремого підприємства у завоюванні конкурентної позиції. Підкреслюються також стратегічні наміри, бачення, творчий підхід. | Аналітичні схеми ще погано розроблені. Важливість оточення у визначенні конкурентної переваги суттєво недооцінюється. |
Рис. 1.4 – Підходи до формування стратегії підприємства
Отже, стратегія повинна бути такою, що дивиться і назовні і всередину, як плановою, так і емерджентною. Тільки синтезуючи ці підходи, можна досягти стратегічного успіху.
Стратегія – це дещо більше, ніж продуманий абстрактний план, що методично реалізується. Стратегія коригується за рахунок додавання одних параметрів і відмови від інших у відповідь на зміни, що відбуваються у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. Умови діяльності підприємства у майбутньому неможливо стовідсотково передбачити, а отже, не має сенсу планувати кожний шаг, краще створити загальний план і при необхідності його коригувати.
Це обумовлює той факт, що реальна стратегія підприємства складається не тільки зі спрямованих (запланованих) дій, але і з реакції на непередбачені обставини. Стратегію слід розглядати як симбіоз запланованих дій (проактивна стратегія) та адаптивної реакції на ситуацію, що виникла (реактивна стратегія) (рис. 1.5). Тобто реальна стратегія, з одного боку, є жорстко детермінованою (запланованою), а з іншого – стохастичною, що формується під впливом випадкових факторів.
Рис. 1.5 – Склад реальної стратегії підприємства
Причому співвідношення запланованої (проактивної) та реактивної частин стратегії залежатиме від ступеня нестабільності зовнішнього середовища підприємства: чим він вище, чим менше можливостей для передбачення майбутніх змін у ньому, тим більшою буде частка реактивної стратегії (рис. 1.6).
Рис. 1.6 – Співвідношення проактивної та реактивної стратегій в залежності від ступеня нестабільності зовнішнього середовища
Усвідомлюючи складність такої багатоаспектної категорії, як стратегія, слід відмітити необхідність виділення декількох її типів в залежності від ступеня її проробленості та періоду існування (рис. 1.7):
Рис. 1.7 – Типологія стратегій
Стратегія-задум – це стратегія на початковій стадії розробки, яка існує у вигляді припущення, моделі у головах її розробників, часто ще не підкріплена аналітичною базою; це загальна ідея того, яким чином буде розвиватися підприємство у майбутньому.
Стратегія-план – це стратегія на стадії її розробки, сформована за результатами всебічного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, яка визначає напрямок досягнення стратегічних цілей підприємства; це модель майбутніх дій підприємства, спрямованих на досягнення його стратегічних цілей; стратегія-план є конкретизацією стратегії-задуму, обмеженої результатами стратегічного аналізу, що визначають умови діяльності підприємства, і стратегічними цілями.
Стратегія-дія – це стратегія на стадії її реалізації у режимі реального часу, що являє собою безпосереднє виконання системи заходів, призначених для досягнення стратегічних цілей підприємства; саме стратегія-дія являє собою трансформацію стратегії-плану з урахуванням змін, що відбуваються у бізнес-середовищі підприємства; вона містить зазначені вище дві частини: заплановані дії (стратегія-план) і дії у відповідь на зміни середовища (стратегія-реакція).
Стратегія-реакція – це стратегія на стадії її реалізації у режимі реального часу, що являє собою систему заходів з реагування на зміни, які відбуваються у бізнес-середовищі під час реалізації стратегії, і які є необхідними для досягнення поставлених або трансформованих з урахуванням вимог середовища стратегічних цілей; ця стратегія є спонтанною для підприємства.
Стратегія-результат – це стратегія підприємства, що вже реалізована, завершена; це втілені у життя стратегічні заходи, досягнуті стратегічні цілі підприємства.
Всі ці типи – це не складові окремої стратегії, а сама стратегія на різних етапах свого життєвого циклу: така типологія відображає трансформацію стратегії від початку її формування до фактичної реалізації.
Стратегія підприємства ґрунтується на трьох основних „китах”: стратегічне мислення, формальний процес стратегічного планування (розробка запланованої частини стратегії), ефективна реакція на непередбачені можливості та проблеми (реактивна частина стратегії), в основі чого лежить глибоке знання бізнесу, ринку діяльності, стратегічних орієнтирів, отримане за результатами стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства (рис. 1.8).
Рис. 1.8 – „Три кита” стратегії
Дата публикования: 2014-11-26; Прочитано: 2148 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!