Слайд 1. Багатьом підприємствам не вдається ефективно контролювати дебіторську заборгованість

Багатьом підприємствам не вдається ефективно контролювати дебіторську заборгованість. Причина, звичайно, проста: якщо давній партнер вчасно не повернув борг, вам не хочеться псувати стосунки з ним, бо це може зашкодити подальшим продажам. В цьому модулі запропоновано рекомендації, як поводитися в такій делікатній ситуації, щоб оптимізувати рух грошових коштів свого підприємства і обмежити контакти з боржниками у майбутньому.

Як показано в модулі "Аналіз потоку грошових коштів", перевагою своєчасного повернення дебіторської заборгованості є вивільнення оборотного капіталу і отримання додаткових коштів для операційної діяльності підприємства. Однак ефективне управління дебіторською заборгованістю - це не тільки її вчасна інкасація. Це ще й частина загального підходу до збуту і маркетингу.

На цьому слайді наведено ресурси, потрібні для аналізу і повернення дебіторської заборгованості. Більшість цих ресурсів на підприємстві, мабуть, вже існує. Справа лише за їх використанням і організаційним оформленням. Особливу увагу варто звернути на третій пункт: ведення кредитної історії кожного покупця. Наскільки надійними вони були в минулому? Як швидко вони розраховувались з підприємством? Таку інформацію слід включити в систему управлінської звітності і завжди мати під рукою для аналізу. Перегляньте модуль "Система управлінської звітності", де є більш докладна інформація про організацію цього аспекту фінансової діяльності підприємства.

Починати контроль за дебіторською заборгованістю слід з організації окремого відділу кредитного контролю. На багатьох підприємствах України за повернення виданих кредитів відповідають відділ маркетингу чи генеральний директор. Однак ніщо так не ускладнює збут і не ставить генерального директора в незручне становище, як необхідність починати ділові переговори з фрази "Ви ще не розрахувалися з нами". Поклавши цю функцію на окремий відділ підприємства, можна уникнути такої неприємної ситуації. Якщо справою повернення дебіторської заборгованості будуть займатися керівники підприємства, а не кредитний відділ, що просто виконує свої функціональні обов'язки, існує ризик втратити значну кількість покупців.

Подивіться на третій пункт, де пропонується скласти список покупців за обсягом їх купівель. Така ідея пропонується також в модулі "Скорочення запасів". Політика кредитного контролю на вашому підприємстві має бути схожою на систему управління запасами: увагу слід зосередити на 20% покупців, на яких припадає 80% реалізованої продукції. Встановіть і розповсюдьте на підприємстві процедури інкасації по кожному з таких рахунків. Після затвердження цих процедур вищим керівництвом головним завданням кредитного відділу буде просто працювати у визначених цим документом межах. Генеральний директор чи відділ маркетингу займатимуться питаннями кредитного контролю не щоденно, а лише в тому разі, коли ситуація вийшла за встановлені межі.

Головне - не вважайте угоду про продаж виконаною, поки покупець не розрахувався за поставлену продукцію. Якщо обрати такий підхід і організувати ефективну систему обліку дебіторської заборгованості, контролювати стосунки з дебіторами буде порівняно нескладно.

На цьому слайді показано, як може виглядати типовий графік дебіторської заборгованості за віком. Новостворений кредитний відділ має щомісяця складати такий звіт, щоб керівництво могло слідкувати за ситуацією з поверненням

дебіторської заборгованості. Такий звіт можна скласти і без комп`ютера - досить просто навести баланс кредиторської заборгованості відповідно до кількості днів від дати поставки.

На слайді показано періоди по травень і червень 2000 року. По кожному періоду графічно зображено заборгованість строком 0-30, 30-60, 60-90 і понад 90 днів. Яку реакцію викликає у вас цей графік? Чи добре виконує свої обов`язки кредитний відділ?

Мабуть, ні. Видно, що в категоріях 60-90 і понад 90 днів дебіторська заборгованість зросла. Для ефективного використання наведених графіків досить порівняти обсяг заборгованості за поточний період з відповідним показником за попередній період і визначити скорочення заборгованості у відсотках. Скажімо, в наведеному прикладі порівняємо суму дебіторської заборгованості строком 30-60 днів у травні (900 млн гривень) з обсягом заборгованості строком 60-90 днів у червні (800 млн гривень). Це та ж сама категорія дебіторів, що й в травні, лише показана на місяць пізніше. Бачимо, що заборгованість за місяць скоротилася лише на 12,5%. Це недостатній рівень інкасації. Слід встановити завдання скоротити дебіторську заборгованість щонайменше на 50% по кожному періоду.

Запровадивши таку систему звітності, слід принаймні щомісяця представляти звіт про динаміку дебіторської заборгованості посадовим особам, вказаним на слайді. Дебіторів, що не повертають боргів, слід виділити в звіті як кандидатів на припинення кредитування. Відмова відпускати продукцію клієнту - це складне рішення, яке не може приймати лише кредитний відділ. Це має бути спільне рішення відділу маркетингу чи збуту та генерального директора.

Другим корисним інструментом контролю є аналіз коефіцієнту інкасації дебіторської заборгованості. Цей простий коефіцієнт є результатом ділення середнього балансу дебіторської заборгованості на весь обсяг продажу в кредит за рік, помножений на 365. Цей коефіцієнт показує середній термін дебіторської заборгованості в днях за рік. Загалом, якщо середній строк повернення дебіторської заборгованості на підприємстві не перевищує 30 днів, це означає, що контроль за дебіторами налагоджений добре. А якщо цей показник становить 90 чи більше днів, таке підприємство працює не досить ефективно. В кінці модулю ви зможете визначити свій коефіцієнт інкасації дебіторської заборгованості. Як виглядатиме ваше підприємство за цим показником?

Тут показано конкретний приклад аналізу коефіцієнта інкасації дебіторської заборгованості. Загальний обсяг продажу в кредит за 1999 рік становить 26 млн гр. Рівень дебіторської заборгованості на початок року становив 1,9 млн гр, а на кінець року 3,5 млн гр. Легко підрахувати, що середній рівень дебіторської заборгованості дорівнює 2,7 млн гр. Поділивши цю цифру на загальний обсяг продажу в кредит за рік і помноживши результат на 365, отримаємо середній строк інкасації дебіторської заборгованості (38 днів). Це хороший показник, який свідчить про якісну кредитну політику підприємства.