Лидерство

В стандарте ИСО 9000:2005 дана следующая формулировка принципа: «Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации».

Никакое серьёзное дело не будет выполнено эффективно, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидерские функции. Сегодня мало быть начальником, надо ещё стать лидером. Системы управления организациями, руководство проектами, создание и использование систем менеджмента качества – всё это области деятельности, не способные выжить без лидерства. Более того, лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми остальными должностными обязанностями. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведёт свою организацию к катастрофе. Её наступление – это только вопрос времени.

Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти. А власть обычно подразумевает силу. Так вот, в новых экономических условиях прямое применение силы вообще не ведёт, как правило, к достижению той цели, ради которой она применяется. Сила вызывает сопротивление, на преодоление которого расходуется энергия, время и иные ресурсы, столь нужные для удовлетворения потребителей, укрепления рыночных позиций, создания новой продукции и услуг. Лидер – это, как раз, такой человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Поэтому при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества.

Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Дело в том, что ответственность нельзя назначить приказом. Её можно только взять на себя добровольно, лучше всего, проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе мало чего стоит. Её надо подкреплять полномочиями, а полномочиями наделяет власть. При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между добровольно взятой на себя человеком ответственностью и полномочиями, которыми его наделяет власть. Мониторинг и регулирование этого баланса становится одной из центральных задач менеджмента. Кроме соблюдения баланса надо ещё обеспечить взаимодействие (прежде всего, по горизонтали), приветствовать и поощрять инициативу. Иначе предельная эффективность не будет достигнута.

С появлением лидерства исчезают многие привычные функции начальника, руководителя. На смену администрированию и контролю приходят совершенно иные функции. Лидер становится учителем, советчиком, помощником и даже тренером.

Руководитель – лидер – необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъёма, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и должны создавать лидеры в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках. Ясно, что без лидеров нельзя построить гибкую, динамичную, эффективную организационную структуру, создать миссию и видение организации.

Особый вопрос – отношения лидера с культурой организации. Культура организации трудно уловима, но её роль трудно переоценить. Это наиболее консервативный элемент организации. В условиях быстро меняющихся рынков важно время от времени вносить в неё некоторые коррективы. Менять культуру всегда трудно. Только лидер может себе позволить проводить такие перемены относительно малой кровью, да и то не всегда.

Таким образом, ситуация, в которую попадает руководитель, желающий стать лидером, настолько необычна для него в большинстве случаев, что остро встаёт вопрос об обучении лидерству. Время требует лидерства. Часто встречающееся приравнивание лидерства к руководству - принципиальная ошибка.

3. Вовлечение персонала. Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Вот только как этого достигнуть? Люди испробовали множество вариантов. Конечно, на поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, но определяется ситуация, прежде всего, отношениями «лидер-команда». А это значит, что организация представляется нам теперь скорее как система взаимодействующих команд, чем как жесткая иерархическая вертикаль. Команда – это «троянский конь», призванный разрушить традиционную организацию, поскольку она уже не вполне соответствует реалиям современных рынков.

С увеличением размеров организации усиливаются две разнонаправленные тенденции. Одна из них связана с ростом объёма ресурсов, возможностей для гибких действий, силы воздействия на конкурентов, влияния не только на окружающую среду, но и на политическую ситуацию, возможностей лоббирования своих интересов. Всё это, в целом, положительные моменты для судьбы организации и успеха бизнеса.

Вместе с тем, усложняется структура, увеличивается число уровней управления, растёт число управленцев, быстро идёт процесс обюрокрачивания организации. И это, несомненно, отрицательно влияет на судьбу организации, на вероятность её выживания.

Вот тут-то и появляется команда, чтобы соединить достоинства малой организации с преимуществами большой. При этом обычно используется такая организационная форма как проект. Говорят даже о «проектном стиле жизни». Проект приходит в организацию либо извне, либо в результате какой-нибудь инициативы, одобренной руководством. Типичный внешний проект – появление нового клиента. Типичный внутренний проект – разработка и внедрение системы менеджмента качества. Во всех случаях при возникновении проекта кто-то в организации должен взять на себя ответственность за его реализацию и получить полномочия «владельца» проекта, что позволит ему реализовать свои лидерские функции. А для их реализации нужна команда, которая обычно набирается из добровольцев по конкурсу.

Можно сказать, что новая задача в отношении персонала – это превращение наёмных работников в сотрудников. Это один из ключевых вопросов. Наёмный труд существовал на протяжении многих веков. Почему же теперь он перестал нас устраивать? Ответ заключается в том, что изменение природы рынков заставляет нас менять отношения между людьми в процессе производства, в бизнесе. Логика наёмного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает просто потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. В конце концов, если эта обанкротится, он найдёт другую. Сотрудник, в отличие от наёмного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и её судьбу. Значит надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника, по возможности, совпадали с целями организации.

Посмотрите, какие удивительные возможности открывает такой подход.

Во-первых, ясно, что не имеет смысла наказывать работников ни при каких обстоятельствах. Поэтому следует провозгласить и неукоснительно выполнять принцип отказа от идеи наказания. Отказ от наказаний не только изгоняет страх, но и делает ненужной ложь в качестве инструмента управления (или, лучше сказать, манипулирования). На рынке потребителя ложь – смертельно опасна, поскольку порождает ошибочные решения, часто несовместимые с сохранением бизнеса. Рынок продавца спокойно жил во лжи. Но теперь это невозможно.

Во-вторых, в такой команде каждый хорошо понимает свою роль и старается играть её как можно лучше. Возникает непреодолимое желание учиться и чувство командной игры. Каждый может гордиться своей работой, к чему призывал Эдвардс Деминг.

Заметим, что, материальное стимулирование играет далеко не такую важную роль в вовлечении персонала, как те стимулы, о которых сказано выше, но, всё-таки, оно тоже важно. Важным условием вовлечённости работников представляется отказ от фиксированных окладов и связывание материального стимулирования с коммерческими результатами организации. При этом исчезают как премии – инструмент разрушения морального климата в команде, так и штрафы, - инструмент перекладывания с больной головы на здоровую. В таких условиях работник не получает от начальства оклад, а сам зарабатывает себе на жизнь. Причём, зарабатывает интересным творческим трудом, в процессе которого начальник всячески помогает ему в этом. И они оба получают от работы удовольствие. Это минимальные условия для успешного ведения бизнеса. То, что бизнес становится всё более социальноориентированным, совершенно естественно, поскольку, чем жестче рынок, тем важнее использовать интеллектуальный потенциал всех работников. Для этого их надо раскрепостить и сделать сотрудниками.

4. Процессный подход. Все виды деятельности, все работы, выполняемые некоторой организацией, надо рассматривать как процессы. Под процессами понимаются логически упорядоченные этапы (шаги, операции), преобразующие входы в выходы. В некотором смысле такое понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Процессный подход удобен, прежде всего, потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит и для вовлечения работников.

Особый интерес представляют бизнес-процессы. Бизнес-процессы характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за их результаты. Они и существуют до тех пор, пока есть этот потребитель. Организация и систематизация бизнес-процессов осуществляются не так, как удобно производителю, а в соответствии с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что традиционная организационная структура, как правило, будет разрушаться. Ей на смену придёт проектный подход и командная работа.

В зависимости от того, где находится потребитель, различают внутренние и внешние бизнес-процессы. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы менеджмента качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы идут внутри организации и содержат цепочки операций. Для систем менеджмента качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы. Это способ разложения бизнес-процесса на операции (шаги) для организации правильного взаимодействия между участниками процесса. Критический аспект взаимодействия включает предотвращение всякого рода несоответствий с помощью подхода, основанного на том, чтобы исключить саму возможность следующей операции, если на предыдущей операции возникло любое несоответствие.

Естественно предположить, что каждое звено в бизнес-процессе, каждый его этап вносит добавленную ценность для конечного потребителя или клиента. Но на деле это оказывается не так. Лишь весьма незначительная часть этапов вносит свой вклад в осуществление требований и ожиданий потребителя. Большинство же этапов обусловлено какими-то внутренними обстоятельствами производителя. Их устранение из процесса не произведёт на потребителя никакого впечатления. А ведь на их осуществление расходуется и время, и деньги, да и другие ресурсы. Вот где таятся неисчислимые резервы улучшений!

Таким образом, процессный подход – основа организации 21 века.

5. Системный подход к менеджменту. Одно дело – описать конкретный бизнес-процесс. Но совсем другое дело – представить целую организацию как систему взаимосвязанных, взаимодействующих и динамичных процессов. Но именно это и предполагает пятый принцип. Легко себе представить, как при таком взгляде изменятся практически все задачи менеджмента.

Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведёт к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими целями и т.п. Одновременно это требует механизма для перманентного процесса планирования и доведения планов до каждого рабочего места с тем, чтобы можно было их корректировать по ходу дела. С организацией процесса планирования тесно связана проблема оценивания результатов деятельности любой организации. Долгое время в этой области господствовал чисто финансовый подход. Но сегодня стало ясно, что к финансовым результатам, имеющим значение, прежде всего, для владельцев, акционеров и инвесторов, следует прибавить оценки ещё трёх интегральных показателей, а именно, показателей удовлетворённости потребителей, показателей эффективности процессов в организации и показателей удовлетворённости собственных сотрудников.

Системный подход ведёт к пересмотру наших представлений об организации и, как и все остальные принципы, ведёт к пересмотру логики бизнеса.

6. Постоянное улучшение. Есть два непосредственных повода для постоянных улучшений: внутренний и внешний. Внутренний повод – очевиден. Он вызван тем, что ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что угодно завтра лучше, чем сегодня. Систематический поиск возможностей постоянного улучшения по-японски называется словом «кайдзен». Кайдзен – это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Именно так японские автомобильные фирмы проникали на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они постепенно получили возможность снижать цены, причём, не за счёт снижения доходов или демпинга, а просто благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, а это, в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба. (Этот механизм называют «цепной реакцией Деминга».)

Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, умений и навыков. Следующий шаг – совершенствование работы команды, прежде всего, за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы.

Далее следует улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется ”5S”. Дело в том, что японцы полагают, будто порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях – связаны. «Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли». Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия на организацию и поддержание порядка. А для этого как раз и предлагаются следующие пять процедур:

1 - ликвидация ненужных предметов,

2 – упорядочение,

3 – очищение,

4 – стандартизация,

5 - самодисциплина.

Первая процедура – ликвидация ненужных предметов, направлена на тщательную сепарацию всех вещей, окружающих нас в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать. Нужны ли, например, на рабочем месте документы, которыми мы не пользовались ни разу в течение последнего года? Ответ ясен: их стоит хранить, если, вообще, стоит, централизованно. На рабочем месте они будут только мешать. А как быть с документами, которые нужны реже, чем раз в месяц? Их может быть не стоит уносить очень далеко. Можно организовать их хранение в офисе, но не на рабочем месте. Другое дело документы, требуемые ежедневно или ежечасно. Их то и надо держать на рабочем месте или близко от него. Лучше всего, чтобы одновременно в работе была только одна вещь, и чтобы заранее продумывалось и подготавливалось всё, что потребуется на данный день.

Вторая процедура – упорядочение, предполагает тщательный анализ текущего положения дел. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины движения каждой вещи. Это позволит выявить наиболее удобные места хранения всех вещей и самые целесообразные маршруты их перемещения. Наличие каждой вещи всегда на строго определённом месте может служить средством прослеживаемости. Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей служит их простая и ясная идентификация, удобство доступа и освещённость. Конечно, при хранении тяжелых, громоздких или негабаритных вещей важно учитывать требования техники безопасности.

Третья процедура – очищение. Наведение чистоты - дело не только уборщицы, но всех и каждого, причём, всегда. И речь здесь идёт далеко не только о гигиене. Пыль, грязь, отходы производства, если с ними не бороться систематически, влекут за собой брак, потери и многие неудобства. В некоторых видах производства, например, пыль может просто разрушить технологию. Но во всех случаях грязь влияет на эффективность и себестоимость.

Четвертая процедура – стандартизация. Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства. Стандартизации способствуют такие вещи как визуализация: ясные надписи на закрытых шкафах и полках с информацией о том, что в них хранится (иначе будет работать пословица: «с глаз долой, из сердца вон»). То, что нуждается в частом изменении, стоит представить в количественной форме и анализировать с помощью статистических методов.

Пятая процедура – самодисциплина. Чтобы всё сказанное выше воплотить в жизнь, нужна дисциплина. Причём, не привычная дисциплина, основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения. Сочетание всех пяти «S» создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовольствие от работы.

Там, где удаётся внедрить этот универсальный подход, говорят об окружающей среде «всеобщего качества». Постоянное улучшение людей и окружающей среды создаёт предпосылки для совершенствования бизнес-процессов. Это совершенствование не сводится только к анализу добавленной ценности. Бизнес-процессы и их элементы можно постоянно улучшать разными способами, но самый распространённый из них – применение цикла Шухарта-Деминга, который обычно представляют графически в виде круга, разделённого на четыре квадранта (рисунок 4).

		Рисунок 4 - Цикл Шухарта-Деминга

Plan (планируй) -разработайте цели и планируйте процессы, необходимые для их достижения в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации.

Do (делай) -внедрите и выполняйте эти процессы в соответствии с разработанным планом.

Сheck (проверяй) – проверяйте и анализируйте степень достижения процессами поставленных целей.

Аct (воздействуй) -предпринимайте действия, необходимые для достижения процессом поставленной цели и его постоянного улучшения.

Во многих случаях, связанных с постоянным улучшением, важную роль играет работа в командах. Команды благоприятствуют не только улучшениям, что, конечно, само по себе хорошо, но и обучению в процессе улучшений, что гораздо лучше и важнее. Вообще, совершенствование без обучения – пустое занятие. Обучение выполняет сразу несколько ключевых функций, среди которых:

· придание работе творческого характера,

· сплочение команды,

· повышение квалификации сотрудников,

· снижение потерь от неэффективных, нерациональных, неквалифицированных действий,

· появление самообучающихся организаций.

Самообучающиеся организации можно рассматривать как структуры, строящиеся на основе стандартов ИСО серии 9000. Это следующий этап в их развитии. Внедрение стандартов – только первый шаг на пути постоянного совершенствования, это только входной билет в клуб «фанатов качества». Самообучение ведёт к системным переменам в организации, радикально меняет жизнь людей на работе. Оно создаёт предпосылки для новаторства, для внедрения инноваций.

Долгое время новации рассматривались как антипод качества, поскольку они разрушали документированную систему, созданную с таким трудом. Но без постоянного внедрения новшеств нет конкурентных преимуществ, нет развития, нет будущего. Поэтому гармонизация новаторства и качества была неизбежной. Можно полагать, что именно благодаря введению постоянного улучшения в число принципов системы качества решает в принципе задачу гармонизации.

В ткань постоянного улучшения постоянно вплетаются проблемы, связанные с наукой, с научными исследованиями и разработками, с организацией и проведением научных экспериментов, как в натуре, так и средствами имитационного моделирования. Наука, с одной стороны, обеспечивает создание и внедрение инноваций, то есть, обеспечивает производство конкурентоспособной продукции и услуг, а с другой стороны, она рассматривается как инструмент добывания и утилизации знаний, возникающих непосредственно в ходе производства. Среди научных подходов, важных для производства, особую роль играют методы планирования и организации экспериментов, применение которых обеспечивает получение требуемой информации самым эффективным и дешёвым путём.

Управление знаниями, которое появилось совсем недавно, в 90-е годы прошлого века, стремительно ворвалось в мир бизнеса, вызвав бурю обсуждений, которые всё ещё активно продолжаются. И ещё предстоит оценить роль этой концепции по достоинству.

7. Принятие решений, основанное на фактах. Любой вид человеческой деятельности сопряжен с производством огромных массивов данных. Они накапливаются иногда целенаправленно, иногда сами собой, но всегда существует острая проблема превращения этих данных в информацию, позволяющую осознать факты, важные для принятия разнообразных решений. Конечно, здесь нет решений на все случаи жизни. Велик элемент неопределённости. Велико разнообразие ситуаций и задач. И всё же, можно попытаться нащупать некий алгоритм.

Прежде всего, возникает проблема определения показателей, которые представляют интерес для принятия решений. Некоторое время казалось, что для полной характеристики деятельности любой организации достаточно располагать ее стандартными финансово-экономическими показателями. Однако постепенно стало ясно, что показатели такого рода интересны, прежде всего, владельцам бизнеса, акционерам, инвесторам, наконец, конкурентам. Но это вовсе не все заинтересованные стороны и не все важные аспекты деятельности. Одним из предложений, направленных на выявление всех важных показателей, стала сбалансированная система показателей, разработанная английскими учеными Капланом и Нортоном. Об этой системе мы немного рассказали выше.

Показатели, сформулированные на уровне предприятия, важно ретранслировать на все уровни, вплоть до каждого рабочего места. Тогда сбалансированные показатели становятся мощным инструментом принятия управленческих решений. Точность и эффективность таких решений заметно повышаются, если для каждого показателя у нас есть ещё и эталон, то есть, такое значение, к которому следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Ясно, например, что, чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким, вообще, не стоит стремиться, вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения. Именно для поиска таких эталонов в начале 80-х годов прошлого века был разработан подход, получивший название бенчмаркинг. В зависимости от ситуации и от уровня амбиций, можно выбирать в качестве ориентиров конкурентов, которые признаны лучшими в классе, то есть, в том сегменте рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение показателей конкурентов позволяет наметить целевые значения, эталоны для нас. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурентами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса. Сравнивались, например, медицинские учреждения с фирмой по производству коммуникационного оборудования. Конечно, сравнивать можно не только показатели, но и стратегии, технологии, подходы и т.п. Сама процедура бенчмаркинга представляет собой определённую технологию.

Определив показатели и их целевые значения, мы можем теперь сосредоточиться на самом процессе измерения. Ясно, что измерение играет ключевую роль в процессе добывания фактов для принятия решений. Здесь в игру вступает наука об измерениях - метрология. Метрология заботится об обеспечении единства измерений, о сходимости, воспроизводимости, точности, правильности их результатов. Она определяет правила калибровки, юстировки, настройки измерительных систем. Отметим, что метрологическое обеспечение – одно из важнейших требований стандарта ИСО 9001.

Обеспечив надлежащее качество измерений, можно, наконец, приступить к сбору данных. Этот шаг предполагает включение измерительных процессов в блок-схемы бизнес-процессов организации. Сами же процедуры сбора данных могут опираться на технологии планирования эксперимента в тех или иных модификациях, на «пассивный» сбор данных или на имитационное моделирование. Выбор вида измерительной шкалы и способа сбора данных влияет на методы обработки и представления данных.

Для сбора, представления и первичной обработки данных в Японии были разработаны знаменитые «семь простых инструментов статистического контроля качества». В их число обычно входят: контрольные листки, диаграммы Парето, схемы Исикавы, гистограммы, графики, контрольные карты и стратификация (расслаивание) данных. В мире накоплен огромный опыт использования этих методов. Но семью простыми инструментами дело не ограничивается. Методы Тагути и методы «6 сигм» оказывают существенное влияние на рассматриваемый седьмой принцип. Конечно, оба этих направления имеют самостоятельное значение, выходящее далеко за рамки обсуждаемых здесь вопросов.

В некоторых случаях приходится проводить «раскопки» в больших массивах данных с использованием всего арсенала современных статистических методов и самые изощрённые компьютерные программы. Кроме того, при регулярных больших потоках данных возникает потребность в разработке и внедрении информационных технологий и информационных систем, число, разнообразие и сложность которых быстро нарастает, особую роль приобретают так называемые CALS-технологии.

Принимать решения, основанные на фактах – значит отличать достоверные или надёжные факты от ложных, сомнительных или артефактов. Здесь на помощь приходит концепция «статистического мышления», которую Уолтер Шухарт и Эдвардс Деминг разрабатывали на протяжении трёх четвертей 20-го века. Как часто бывает, название этой концепции способно ввести в заблуждение. Дело в том, что речь идёт не столько о применении каких-то статистических методов, сколько о механизмах принятия решений менеджером.

В основу анализа кладутся представления о вариабельности (изменчивости) рассматриваемого процесса и её компонентах. Любой процесс подвержен вариабельности. Но она может иметь разную природу. Если наблюдаемая вариабельность - проявление только присущего системе разброса, то можно ожидать, что результаты будут относительно стабильны и предсказуемы. В таких случаях отклонения каких-то показателей от эталонных можно рассматривать как случайные. Тогда в процесс не стоит вмешиваться. Не надо принимать управленческих решений! Это и будет оптимальным решением. Другое дело, когда на естественный разброс накладывается особая вариабельность, обусловленная действиями людей, участвующих в процессе. Здесь-то, как раз, управленческое решение было бы вполне уместно. Более того, такое вмешательство приведёт к желанным для нас результатам самым дешёвым и самым быстрым способом. А если нас не устраивает системный разброс, то надо принимать решения не изнутри, а снаружи, меняя саму систему. Такой механизм, основанный на диагностическом анализе с помощью контрольных карт Шухарта, существенно снижает риски принятия неэффективных управленческих решений.

Таким образом, принимая решения на основе фактов, мы снижаем огромные потери от неэффективных управленческих решений и, одновременно, накапливаем информацию, которая постепенно превращается в знания.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. В современном мире не выгодно покупать по самой низкой цене, поскольку при ближайшем рассмотрении оказывается, что это себе дороже. При переработке низкокачественного сырья обычно ухудшаются расходные коэффициенты, увеличивается доля несоответствий и затрудняется реализация технологического регламента. Всё это ведёт к остановкам, задержкам, и, в конечном счёте, к росту себестоимости нашей продукции и услуг.

Не стоит устраивать конкуренцию между поставщиками для снижения цен. Это может привести к потере перспективных поставщиков. А поиск поставщика и налаживание отношений с ним – дело долгое, дорогое и не очень надёжное. Лучше стремиться к постоянным отношениям. Тогда появляется возможность управления цепочками ценностей. Управление цепочками добавленных ценностей для потребителей создаёт новый тип отношений между поставщиком и потребителем. Девиз нового типа отношений: «Вместе сделаем, вместе выиграем». Именно такие отношения создают конкурентные преимущества для пары поставщик-потребитель.

Поставщики – необходимое условие успеха организации. Каждая организация может иметь отношения с разными поставщиками: у одного она может покупать сырьё, у другого – оборудование, у третьего – консалтинговые услуги, у четвертого – образовательные услуги и так далее. Следовательно, формируется сеть организаций, и надо говорить уже о системе менеджмента качества этой сети организаций, что, по-видимому, представляет одно из направлений дальнейшего развития менеджмента качества.

Итак, рассмотрев подробно каждый из восьми принципов менеджмента качества, можно сделать следующие выводы. Во-первых, эти восемь принципов представляют собой концентрированное выражение 14-ти пунктов Деминга. Во-вторых, они тесно взаимосвязаны друг с другом, и нельзя руководствоваться одним, игнорируя другие. В-третьих, каждый из восьми принципов — это жизненно важный компонент идеологии современного менеджмента, следовательно, только их совместное применение позволит организациям достичь делового совершенства и устойчивого развития.