Раздел 6. Управление изменениями

Тема 6.1. Управление изменениями.

План занятия:

1. Причины изменений в организации.

2. Характеристика уровней изменений.

3. Стратегии преодоления сопротивления изменениям.

4. Выбор стратегии проведения изменений.

5. Этапы проведения нововведений.

Задание 1. Анализ и проведение изменений на различных уровнях организации.

Деловая игра «Управленческие нововведения в организациях»

Этапы работы.

Задание 1.Прочитайте и выберите для анализа одну из предложенных ниже ситуаций.

Задание 2.Опишите:

• изменения, произошедшие в данной компании;

• источники возможного или возникшего сопротивления;

• сдерживающие и движущие силы (определите, внутренние или внешние причины их вызвали, построите диаграмму);

• факторы, влияющие на выбор стратегии проведения изменений;

• стратегию проведения изменений, выбранную фирмой;

• стратегию преодоления сопротивления, принятую фирмой;

• этап проведения изменений, на котором находится фирма.

Задание 3.Проанализируйте и оцените действия руководства организации по проведению данных изменений. Отметьте достоинства и недостатки выбранной стратегии.

Задание 4.Предложите собственный вариант проведения изменений в условиях, сложившихся на данной фирме.

Задания выполняются в подгруппах (2 -3 студента). Результаты работы подгруппы оформляются в виде общего отчета.

Ситуация 1: «Смогут ли информационные технологии помочь А&Р»

Одна из старейших американских розничных сетей по торговле продовольствием ставит 250 млн. долл. на то, что передовая технология и квалифицированные кадры смогут восстановить падающую прибыль компании.

Компания со 142-летней историей (ее официальное название — The Great Atlantic & Pacific Теа) поставила свое будущее в зависимость от проекта полной реструктуризации систем и цепочек поставок стоимостью 250 млн. долл., который рассчитан на четыре года. Ожидается, что к 2004 году будет обновлено 95% используемых сейчас приложений. Обремененная архаичной ИТ-инфраструктурой и теснимая новыми компаниями (такими, как Wal-Mart, клубные дисконтные магазины и круглосуточно работающие торговые точки), А&Р может сделать только одно — взять и ликвидировать допотопные системы и старые методы ведения бизнеса.

Компанию ждет тяжелая борьба: идет подготовка к внедрению системы класса ЕКР (enterprise resource planning — «планирование ресурсов предприятия»). Эта система должна обеспечить перерождение ААР из бакалейной лавки в высокотехнологичную компанию розничной торговли, способную выдержать нажим конкурентов.

«По сути, это пари, — говорит Николас Айоли, старший вице-президент и директор информационной службы, приглашенный в компанию полтора года назад для руководства проектом. — Если мы хотим стать полноценными участниками рынка, нам нужно обогнать своих соперников. Речь идет о стратегических изменениях».

В последнее десятилетие A&P пыталась сопротивляться натиску таких гигантов розничной продовольственной торговли, как Kroger, Gateway и Ahold USA (дочерняя компания голландского концерна Royal Ahold). Продажи не росли, на беспорядочный набор устаревших информационных систем никто не обращал внимания. В конце 80-х - начале 90-х годов компания совершила несколько крупных поглощений, которые были неудачными и оказали негативное влияние на размеры прибыли. В 1998 году генеральным директором стал Кристиан Хауб, 34-летний отпрыск семьи, владеющей немецкой фирмой Tengelmann Group (ей принадлежит 53-процентная доля участия в капитале А&Р). Он с оптимизмом объявил о «великом обновлении», ликвидировал более 100 торговых точек и открыл супермаркеты.

Однако не получилось ни быстрого обновления, ни великих результатов, которых ждали на Уолл-стрит, и вскоре Хауб принял решение о всеобъемлющей ревизии хромающей системы поставок, причиной сильного отставания которой являлись устаревшие технологии и неэффективные бизнес-процессы.

A&P, владеющая 750 магазинами в США и Канаде и объединяющая известные торговые сети A&P, Food Emporium и Walbbaum, далеко не одинока в стремлении осуществить значительные инвестиции в ИТ для спасения своего бизнеса. Компании обрабатывающей промышленности и авиатранспорта также предпринимают масштабные усилия в сфере ИТ для того, чтобы стать ближе к клиентам и перевести функционирование своих цепочек поставок в Web-измерение. Как считает Айоли, розничная продовольственная торговля, для которой характерны крайне низкая маржа и обостряющаяся конкуренция, может получить от внедрения интегрированной системы ERP более значительный экономический эффект в сравнении с другими отраслями. В тоже время столь сложный ИТ-проект в условиях отрасли, которую традиционно относят к низкотехнологичным, весьма рискован.