Существует три фактора в управлении проектом: цель, результат и ресурсы

В цель проекта входит не только, скажем, изготовление какого-либо оригинального продукта (создание нового образа лайнера, строительство архитектурного сооружения и пр.), но и такие феномены, как доказательство возможности и необходимости его изготовления, закрепления на рынке, создание определенного имиджа фирмы, авторитета, накопление опыта производства продукции данного типа, создание рабочих мест, проверка идей достижения определенного качества, создание импульса научно-технической мысли, апробация новых идей. Вот почему проект имеет и цель, и результат. И они должны находится в гармонии. Но это уже зависит от управления, которое ориентировано на достижение определенного результата, но исходит из цели и предполагает достижение цели.

Управление проектом – это процесс согласования работ по:

a) Содержанию;

b) Ресурсам;

c) Времени выполнения;

d) Пространственному размещению.

При этом в управлении должно действовать принципы оптимизации ресурсов или усилий, экономии времени, своевременности достижения промежуточных и конечного результатов, качества работы.

Управление проектом – это, как правило, инновационное управление, т.е. чаще всего оно ориентировано на получение нового продукта или слуги, или на выполнение новых условий получения известного продукта, или на внесение изменений в существующий порядок работ, создание нового. Этим оно и отличается от традиционного управления – управления фирмой, предприятием.

Особенность конечного продукта в том, что это продукт, который в дальнейшей работе не повторится в полном комплексе своих свойств и характеристик. Это продукт только данного проекта. Его свойства определяются особенностями условий реализации проекта и управления им (ресурсы, время, команда персонала, внешняя среда)

Управление проектом – это процессы, ограниченные временем начала и завершения проекта, выделением и полным использованием ресурсов.

Современные тенденции развития производства, человека и общественной жизни выражаются требованиями концентрации усилий на решении ключевых, оригинальных проблем, т.е. проблем, не укладывающихся в традиционные схемы управления фирмой или предприятием, проблем, требующих специализированного управления, управления гибкого типа и прогностического характера.

Управление проектом и является таким управлением, которое рационально сочетает в себе эти три качества: гибкость, прогностичность и интегрированность по конечному результату. Основой интеграции могут быть разные факторы: технология, социально-психологическая атмосфера, цель, конечный результат. И хотя все эти факторы должны играть определенные роли в интеграции деятельности, но распределение их может быть различным. В традиционном управлении главную роль в интеграции деятельности играет технология, в управлении проектом – конечный результат. Целостность свойств и характеристик конечного результата и позволяет разработать проект – комплекс работ по его достижению, и на этой основе построить систему управления, обеспечивающую последовательное и взаимосвязанное выполнение этих работ.

Управление проектом требует не только специальной организации, построенной на тщательном планировании и проектировании комплекса необходимых управленческих решений, но и специальной подготовки персонала управления проектами, способного работать не в стационарной системе распределения и закрепления функций и четкого функционального контроля деятельности, а в гибкой системе принятия решений в соответствии с критериями проекта: экономия времени, экономия ресурсов, последовательность действий, взаимодействие решений. Наиболее характерным примером управления проектами является управление по сетевым графикам. Сетевой график есть не что иное, как проект достижения определенного результата от нулевого цикла до конечного эффекта.

Существуют специфические требования в управлении проектами не только к персоналу управления, но и к менеджерам. Главным их этих требований является проектно-проблемное мышление, которое формируется в процессе профессиональной подготовки, построенной на развитии такого мышления: самостоятельность в оценках, стремление к аналитическому подходу, способность формировать творческие коллективы, создание благоприятной социально-психологической атмосферы, способность к разработке концепции управления проектом, способность осуществлять управление в условиях ограниченного времени, навыки антикризисного поведения и антикризисного управления, потому что в управлении проектами вероятность кризисных ситуаций возрастает.

Часть ΙΙΙ. Деловые ситуации

Мотивирование работников мясокомбината

Когда в 1994 году Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного Подмосковного мясокомбината, предприятие находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос по 20 процентов в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточно внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки, путая, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции, добавляя в нее не те добавки, плохо перемешивая состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение 8 часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за определение улучшений в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Вместо увольнения было решено, что их переподготовка пройдет прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, например, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме всего прочего, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения о графике работы, требуемом бюджете, по измерению качества и по обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующими причинами:

1. Люди хотят быть великими. И если это не так, то случается это по причине того, что этого не хочет руководство.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих разнообразных новых задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают мне,кто я есть ичтоесть моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит какего индивидуальным интересам, так и интересам компании в целом.

Вопросы к ситуации

1. Каким образом и вкакой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности иерархии Маслоу?

2. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

3. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

4. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?