Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
При проектировании организации в ходе группирования людей и работ по какому-то принципу наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение данного масштаба. Во-первых, это факторы, связанные с выполняемой работой:
· схожесть работ;
· территориальная удаленность работ;
· сложность работ.
Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:
· уровень подготовки подчиненных;
· уровень профессионализма руководителя.
Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:
· степень ясности в делегировании прав и ответственности;
· степень четкости в постановке целей;
· степень стабильности (частота изменений) в организации;
· степень объективности в измерении результатов работы;
· техника коммуникации;
· иерархический уровень организации;
· уровень потребности в личных контактах с подчиненными.
В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30, т.е. у одного руководителя может быть до 20-30 подчиненных работников.
Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора и уровня бригадира объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена.
Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости – узкому и широкому.
Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако, у руководителя очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.
Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач.
Дата публикования: 2014-11-03; Прочитано: 2602 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!