Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если сгруппировать схожие работы и их исполнителей, т.е. осуществить определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Существует достаточно много подходов к группированию специализированных работ в организации. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности (см.рис.12.3).

Рис.12.3. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей и возможностью самоуправления. Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется в том случае, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди – не дифференцируются.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Например, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров – людьми, отдел финансов – деньгами и т.д. Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация), т.е. по типу оборудования.

Основным преимуществом данного подхода является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированно функции. Однако такая опасная организационная болезнь, как функционализм, обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является виной не руководителя, а используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации были отчасти решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования работ получил на ранней стадии название «департаментизация по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю», «по рынку».

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции. Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.

К недостаткам данного подхода можно отнести «продуктивизм» или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также неэффективному использованию ресурсов.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и результатов. Данный подход является наиболее сложным для практической реализации. Однако, при определенных обстоятельствах он может быть очень эффективным. Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равным правами. Это система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового. Технология перехода к использованию матричного подхода при проектировании организации состоит из трех стадий:

1. Создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально они остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы;

2. Группы получают статус постоянных подразделений в организации, но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб;

3. В этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Являя собой управленческий «идеал», она с трудом поддается реализации, и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное – это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.