Влияние корпоративной культуры на эффективность организации

Эффективность уставной деятельности – главная цель хозяйствования любой организации. С ростом глобализации мировой экономики, слияния капиталов и унификации стандартов, экономические различия стираются. В этих условиях наиболее значимым с точки зрения достижения конкурентоспособной эффективности становится фактор внутренней среды организации.

К формальным элементам внутренней среды организации относят управление, бухгалтерский учет, производство, маркетинг, финансы, персонал. Уникальность организации зависит от содержания этих элементов и их взаимодействия. Даже две сравнимые по производственным показателям организации одной отрасли могут радикально отличаться по тому, как в них сочетают, используют и воспроизводят формальные элементы внутренней среды, какие цели и задачи формулируются.

Это различие определяется неформальной концепцией, которая вырабатывается и поддерживается людьми в организации, то есть корпоративной культурой. Культура обеспечивает видение того, как следует вести бизнес и что следует считать критерием его эффективности в дополнение к экономическим результатам. Как встраивать организацию в жизнь людей - и жизнь людей в организацию. Как превращать бизнес в образ жизни - и образ жизни в бизнес. Как, в конечном итоге, использовать и то, и другое для повышения экономического эффекта.

Таким образом, внутренняя среда организации становится больше суммы ее формальных элементов. Корпоративная культура упорядочивает внутриорганизационную среду посредством гармонизации взаимоотношений между ее элементами. Это происходит, во-первых, за счет аккумулирования и трансляции коллективного опыта, который позволяет принимать верные решения. А, во-вторых, за счет формирования в сотрудниках организации заинтересованности в результатах труда (Рис.1. 7).

Рис. 1.7. Проявление мотивационного механизма организационной культуры в процессе деятельности человека

Восприятие коллективного опыта происходит за счет той необходимой для принятия решений информации, которая передается сотрудникам организации посредством корпоративной символики или ясных и четких норм, определяющих его поведение в условиях недостатка информации.

Символика, сама по себе имеющая информационную природу, фокусирует внимание сотрудников на ключевых моментах и точках контроля в привычной для человека – зачастую игровой – форме. Например, неформальные и регулярные собрания всего коллектива – как обязательный для всех ритуал – акцентируют внимание сотрудников на важности общей работы, взаимной поддержки, обсуждения текущих проблем, причастности к общему делу.

Четко определенные и зафиксированные правила и нормы поведения призваны передавать новым сотрудникам найденные прежде решения – или легко принимать решения в новой ситуации, опираясь на пример руководителей. Например, четкая процедура реакции на претензии потребителя и четко определенные критерии разделения этих претензий, позволяют сервисменам оперативно и без злоупотреблений решать проблемы возврата и обмена товаров, не собирая по каждому случаю совет.

Если же в основе культуры лежат ценности, которые вызывают у сотрудника приятие, сочувствие и солидарность, то даже в условия высокой неопределенности сотрудник способен интуитивно принимать решение в пользу организации. Например, сотрудник с высокой степенью личной экологической ответственности легче воспринимает проблемы работодателя, реализующего политику социальной ответственности – и в экстренном случае принимает решение с учетом общих экологических ценностей.

Солидарность с ценностями также формирует резервы внутренней мотивации, проявляющейся в стремлении человека совершать деятельность ради награды, которая содержится в самой этой деятельности: в ее качестве и интенсивности. Это происходит в том случае, если трудовая деятельность способствует карьерному и профессиональному росту, предоставляет возможность реализации инициатив, предлагает новый уровень ответственности и уважение личности, если работа в организации вызывает гордость и прилив других положительных эмоций [16].

Принятие обоснованного решения каждым из сотрудников в конечном итоге влияет на качество продукта или услуги, а это в свою очередь формирует спрос, то есть количество сбываемых товаров или услуг. Высокое качество продукта или услуги формирует бренд и создает прирост прибыли за счет формирования символической ценности продукта, определяемого уникальным качеством производимых изделий (оказываемых услуг) в условиях рафинированного потребления. В этом случае организация может получать и сверхприбыль.

Помимо ресурса внутренней мотивации корпоративная культура способна активизировать и другой механизм ресурсосбережения в том случае, если в ее основе лежат реальные ценности качества труда и жизни. Оздоровление организационного климата и улучшение организационного быта, предоставление услуг медицинского обслуживания и социального страхования, обучение сотрудников и планирование их карьеры, организацию системы общественного питания и т.п. мероприятия, призванные "настроить" сотрудников организации на достижение максимального результата, являются этими реализуемыми ценностями.

С точки зрения организации обеспечение реальных ценностей качества труда и жизни такого рода мероприятиями являются отношениями «поставщик-потребитель», где организация выступает в качестве поставщика товаров и услуг из состава собственных или приобретаемых ресурсов, а сотрудник – в роли потребителя. Причем, чем выше степень солидарности сотрудника с ценностями организации, чем последовательнее он следует корпоративным нормам, чем успешнее включается в процесс передачи ценностей и норм другим сотрудникам – и чем выше его вклад в результаты деятельности организации – тем большие льготы он приобретает как потребитель организационных благ (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Учет солидарности работника в процессе его мотивации

Таким образом, весь штат сотрудников разбивается на категории, имеющие разный доступ к удовлетворению потребностей за счет ресурсов организации помимо заработной платы. В процессе реализации этих отношений активизируется ресурсосберегающий механизм культуры за счет следующих ее свойств.

Долгосрочность – это такое свойство корпоративной культуры, которое проявляется в продолжительном по времени периоде сотрудничества организации с ее членом. Ресурсосберегающий эффект при этом заключается в том, что цена товаров и услуг, предоставляемых организацией сотруднику на этот период оказывается меньше по сравнению с аналогичными ценами товаров и услуг, приобретаемых через торговую сеть.

Эта разница составляет сумму затрат, связанных с необходимостью сбережений на покупку товаров и услуг в будущем и выплатой кредитов по товарам и услугам, приобретенным в прошлом. К таким товарам относится большая часть товаров длительного пользования, например, бытовая техника, а также статусные вещи, например, автомобили, недвижимость и др.

Коллективность – это такое свойство корпоративной культуры, которое следует из присутствия в организации коллектива потребителей в лице сотрудников организации. Это позволяет организации в процессе удовлетворения их потребностей приобретать соответствующие товары и услуги оптом и непосредственно у производителей, что уменьшает цену товаров и услуг по сравнению с розничной ценой тем больше, чем крупнее организация и шире штат ее сотрудников. Иными словами достигается сокращение уровня канала сбыта до нулевого уровня в случае, если организация сама является производителем товаров, предлагаемых сотрудником, и до единичного уровня во всех других случаях в процессе удовлетворения потребностей человека в организации.

Концентрация – это такое свойство корпоративной культуры, которое достигается за счет концентрации в одном месте организованных потребителей. Это свойство близко к коллективности, однако отличается тем, что его ресурсосберегающий эффект достигается за счет снижения логистических затрат, которые обычно несет потребитель при исследовании рынка в процессе приобретения товаров и услуг, и которые включают затраты на транспорт или доставку, временные затраты на поиск и т.п.

Возможности корпорации заключаются в том, что товары и услуги приобретаются и доставляются организованно, а для их хранения задействуются собственные складские помещения. В последнем случае корпорация выступает в роли посредника и позволяет экономить средства производителя, пользующегося ее услугами, а, следовательно, и средства потребителей, сокращая количество взаимосвязей между ними и затрачиваемые при этих контактах ресурсы.

Многоуровневость – это такое свойство корпоративной культуры, которое обусловлено действием накопления удовлетворенности потребителя за счет его одновременного потребления на всех уровнях организационной культуры, дополняющих друг друга. Это свойство также возникает в том случае, если удовлетворение определенных потребностей организовано на конкретном уровне корпорации как, например, организация общественного питания сотрудников всех подразделений на уровне корпорации в форме общей организационной столовой.

В процессе оценки указанных свойств корпоративной культуры удобно дать графическую интерпретацию и показать, каким образом они влияют на эффективность. Для этого примем, что Pi - цена i-того товара или услуги с учетом торговой наценки посредников, а n - количество приобретенных у посредников товаров и услуг. В таком случае, Pj – цена j-того ресурса, затрачиваемого на поиск и приобретение товаров и услуг, а m – количество ресурсов, затраченных на приобретение товара или услуги. И тогда Qr – количество товаров и услуг, на поиск и приобретение которых затрачены ресурсы.

Одновременно Ph – цена h-того ресурса, затрачиваемого на хранение и эксплуатацию товара или услуги, Qs – количество товаров или услуг, на хранение и эксплуатацию которых затрачены ресурсы, o – количество ресурсов, затраченного на хранение и эксплуатацию товаров. Соответственно Kt – размер потребительского кредита на приобретение товаров или услуг, Rt – процентная ставка по кредиту, а l – количество привлеченных потребительских кредитов.

Также учтем, что kq – процентная ставка по налогам, начисляемому и уплачиваемому с ФОТ, а q – количество налогов, начисляемых и уплачиваемых с ФОТ. Приняв эти условные обозначения, легко проследить их взаимосвязь и ее результат (Рис. 1.8).

Рис. 1.8. Проявление ресурсосберегающего механизма корпоративной культуры

Помимо ресурсосбережения за счет перечисленных свойств такая корпоративная культура в долгосрочной перспективе обеспечивает компании ресурсосбережение за счет отказа от тотального материального стимулирования, не снижая удовлетворенности сотрудников результатами своего труда. А в кризисные периоды дифференцированное вознаграждение, значимую часть которого занимают нематериальные стимулы, оказывается менее эластичным по отношению к ликвидности. Это означает, что компания сможет сберечь свой персонал, ее материальные затраты не возрастут, а ее прибыль не уменьшится вследствие репутационных потерь, вызываемых сокращениями.

С другой стороны, возникает интеграция интересов компании и ожиданий сотрудников, а периоды кризиса не оказывают решающего деструктивного действия. Напротив, лояльный персонал выражает готовность разделить потери компании, а менеджмент предпочитает сохранение персонала всем прочим приоритетам. Общие ценности и страх потери друг друга на пути достижения сверх целей удерживает сотрудников и менеджмент в компании.