Система и уровень вознаграждений главы компании

О недостатке власти и контроля Совета директоров свидетельствует и тот факт, что оплата деятельности исполнительных директоров или президентов многих компаний практически не зависит от уровня рентабельности и при­быльности этих компаний. В силу того что фактические размеры воз­награждения устанавливаются самими же top-менеджерами, они ме­нее расположены рисковать и предпочитают иметь гарантированные формы оплаты, не связанные с результатами деятельности фирмы.

Для действительной стимуляции руководителей к внедрению ин­новаций необходимо использовать целый комплекс компенсацион­ных инструментов, а именно саму заработную плату, бонусы, — как результат эффективной деятельности фирмы, и фондовый опцион, то есть поощрение менеджера за счет предоставления права покупки акций компании по номиналу, что составляет значительную часть об­щего дохода при хорошей рыночной конъюнктуре.

Помимо материального стимула, оплата деятельности высших ме­неджеров является еще и своего рода символом. Высокий уровень оплаты свидетельствует о наличии устойчивого конкурентного пре­имущества, наличии свободных ресурсов и соответственно значитель­ного инвестиционного потенциала.

Среднее звено управления

Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководители часто недооценивают роль менеджеров среднего и низового звень­ев управления в реализации данного процесса и тем самым препятст­вуют инновациям.

Программные исследования Гарвардского университета показали, как важно высшему руководству с самого начала подключать среднее звено управления к инновационным процессам. Четырехлетнее на­блюдение за внедрением новаций на шести крупных американских фирмах подтвердило, что успех был достигнут там, где руководители компаний поставили перед собой цель создания климата для перемен и определения лишь общих направлений деятельности, не детализи­руя каждую операцию. Путем децентрализации была достигнута вы­сокая эффективность инноваций.

Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимо:

1) усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией;

2) делегирование полномочий по принятию решений менеджерам подразделений, непосредственно выполняющим операции;

3) уверенность в том, что технологии не искажают реальных разме­ров изменений и не создают неверной интерпретации служащими сложившейся ситуации.

Концентрация власти по принятию решений в руках высшего зве­на управления, как правило, всегда снижает эффективность деятель­ности среднего звена.

Недоверие менеджеров к лидеру компании приводит к своего ро­да саботажу инноваций с их стороны. Имея тесные связи с подчинен­ными, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами, менедже­ры среднего звена способны создать заранее негативное отношение к предстоящим переменам, запланированным высшим руководством. Но они же способны и заинтересовать в инновациях, мотивируя ини­циативу низового звена и самих служащих.

Успех новаций также состоит и в качественном стратегически важ­ном общении между этими двумя уровнями управления. Если менед­жеры среднего звена чувствуют себя второстепенными фигурами в процессе обсуждения и принятия инновационных решений, снижает­ся и ответственность менеджеров среднего звена, и их заинтересован­ность в выполнении своих функций. А при отсутствии доступа к стратегически важной информации средние руководители неспособны верно и своевременно интерпретировать ее и донести до низового зве­на, где в конечном счете и реализуются все стратегические перемены.

Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители до­биваются ряда преимуществ:

1) оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку выс­шего звена управления;

2) стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и по­нимание необходимости инноваций;

3) делают систему контроля и учета более эффективной.

Однако необходимо отметить, что включение среднего звена управ­ления в процесс принятия стратегических решений и политика де­централизации ни в коем случае не означают отсутствие контроля и анархию. Полное делегирование полномочий без сохранения контро­ля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм.

Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и высших руководителей компаний обеспечивает благоприятные ус­ловия для внедрения инноваций. Тем не менее существует ряд пол­номочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться:

♦ разработка инновационных стратегий и планов;

♦ обеспечение финансовой поддержки инноваций;

♦ координирование деятельности нижестоящих руководителей и цен­тров прибыли;

♦ контроль над ходом выполнения проектов.

Низовое звено управления

Стратегические новации требуют руководителя нового типа, осозна­ющего роль менеджеров среднего звена, а также, что не менее важно, включающего в процесс инноваций и низовое звено компании — тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно контактирует с рынком. Такое всеобщее участие субъектов корпорации особенно важно в силу того, что инновации за­ставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу и создают на­пряжение — характеристики, ставящие под сомнение эффективность авторитарного типа руководства.Низовое звено компании, а имен­но сами производственные отделения, исторически исключенное из процесса принятия стратегических решений и ответственное лишь за выполнение четких конкретных задач, в настоящее время часто выра­жает свое нежелание участвовать в процессе переориентации фирмы, а иногда и саботирует его реализацию.

Считается, что лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует энтузиазм, локализацию решения проблем и нейтрализует сопротивление всему новому. Участие этого звена компании в процессе инноваций можно обеспечить за счет:

1) участия в процессе принятия решений;

2) обеспечения доступа к информационным потокам;

3) внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации;

4) повышения профессионализма.

Такого рода участие, как правило, существенно снижает сопротив­ление инновациям.

Существуют три основные формы участия, позволяющие повы­сить эффективность инновационных процессов:

формальные систе­мы,

неформальные обмены,

участие в прибылях.

Примером использования формальных систем является так назы­ваемый качественный цикл. Эта система была заимствована из прак­тики японского менеджмента и основана на участии низового звена в процессе внедрения инноваций. В типичном качественном цикле группы служащих во главе с менеджерами низового звена управле­ния раз в неделю встречаются на 1 час с целью обсуждения путей внедрения новаций в производственный цикл. В японской компании Sony, например, организовано свыше 1600 качественных циклов, где группы состоят как из производственных рабочих, так и из контор­ских служащих. В целом около 16 тысяч занятых на фирме регулярно встречаются для обсуждения возможностей улучшения качества про­дукции и выработки решений, которые затем через менеджеров низо­вого и среднего звеньев управления поступают к высшему руковод­ству компании, а оно, в свою очередь, учитывает их и вносит коррек­цию в инновационные стратегии.

Неформальные системы участий основаны на межличностном контакте рабочих и служащих с их непосредственными начальника­ми — менеджерами низового звена управления. Неформальные обме­ны мнениями между служащими и менеджерами хозяйственных под­разделений и филиалов схожи с общением высшего руководства с менеджерами среднего уровня. И в том и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений выше­стоящими инстанциями.

Более радикальным методом привлечения низового звена фирмы к процессу принятия инновационных решений является приобретение служащими акций компании. Анализируя этот метод, можно утверждать, что он является мак­симально эффективным при внедрении практически любой инновационной стратегии. Во-первых, повышается производительность компании и, во-вторых, возрастают самоотдача и заинтересованность служащих в результатах своей деятельности — показатели, экстре­мально важные для успешного внедрения инноваций.Отмечено, что при акционировании служащих прибыльность инновационных про­ектов возрастает в среднем на 50% и увеличивается степень удовле­творения своей работой.

Важным стимулом новаторства менеджеров низового звена управ­ления и самих служащих является использование адаптивных мето­дик оценки их инновативности. Эти методики отличаются лояльно­стью и поощряют даже неудачные идеи, ставя во главу угла само же­лание людей к творчеству и новаторству.

Однако системы участия в процессе планирования и принятия инновационных решений не призваны создавать полную гармонию. Основной задачей должно быть не создание гармо­ничной организации, а построение структуры, способной вовремя увидеть проблему и найти пути ее решения.