Управление проектом 6 страница

Если подрядные торги проводятся на этапе, когда основные технологические, архитектурные, объемно-планировочные и конструктивные решения уже приняты, что оказывается в большинстве случаев, и речь одет лишь о практической реализации принятых решений, то в этом случае на передний план выдвигаются такие основные показатели, как предложенная цена предмета торгов, возможности оферента по выполнению работ в установленные или в более короткие сроки с требуемым качеством.

При размещении заказов на комплекс работ по проектированию, проектированию и строительству предприятий, зданий и сооружений производственного назначения, в том числе на условиях «под ключ», основными показателями оферт могут быть показатели экономической эффективности проектируемого производства (себестоимость продукции, срок окупаемости капитальных вложений и др.), его технического уровня, сроки ввода объекта в эксплуатацию, степень воздействия объекта на окружающую среду.

При размещении подрядов на проектирование и строительство «под ключ» непроизводственных объектов в качестве основных могут рассматриваться такие показатели, как архитектурная выразительность градостроительного комплекса, стоимость строительства и затраты на эксплуатацию зданий и сооружений.

При проведении международных торгов в состав основных показателей может включаться степень использования местных материальных и трудовых ресурсов.

При балльной оценке оферт используются два методических подхода.

При первом подходе – устанавливается максимально возможная сумма баллов по оферте (например, 1000 баллов), максимально возможное число баллов по каждому из оцениваемых показателей (критериев) и порядок определения количества баллов по каждому показателю для соответствующей оферты. Сумма баллов по оцениваемой оферте (Б) при таком подходе может быть рассчитана по такой формуле

, (5.4)

где – максимально возможное число баллов, которое можно присваивать i -му показателю (критерию), устанавливаемое тендерным комитетом на этапе, предшествующем проведению оценки оферт;

К_i – коэффициент отклонения i -го показателя по данной оферте от наилучшего показателя в других офертах;

n – количество рассматриваемых критериев (показателей).

При втором методическом подходе каждый показатель оценивается по десятибалльной шкале в зависимости от степени соответствия оферты требованиям тендерной документации (например: 8-10 баллов – лучшее, чем требования тендерной документации; 6-7 баллов – соответствует требованиям тендерной документации; 3-5 баллов – не полностью соответствуют указанным требованиям; 1-2 балла – полностью не соответствует требованиям тендерной документации). Затем производится расчет суммарного количества баллов с учетом установленных тендерным комитетом коэффициентов весомости каждого из рассматриваемых показателей.

В этом случае сумма баллов по оцениваемой оферте (Б) может быть рассчитана по формуле:

(5.5)

где Б_j – количество баллов, присвоенных данной оферте по j -му критерию по десятибалльной шкале;

В _j – коэффициент весомости j -го критерия;

m – число рассматриваемых критериев (показателей).

При установлении коэффициентов весомости рекомендуется исходить из условия, что сумма коэффициентов весомости по всем критериям равна единице, т.е. .

В качестве основного методического подхода к балльной оценке оферт при соизмерении ограниченного количества оцениваемых показателей по предложениям на выполнение строительно-монтажных работ на основе ранее разработанной проектной документации рекомендуется первый подход.

Если у заказчика на строительство объектов основным критерием оценки оферт является цена, то максимальное число по этому показателю рекомендуется устанавливать до 800 баллов.

По другим показателям величину максимального числа баллов рекомендуется устанавливать:

- по показателю «опыт сооружения аналогичных объектов или выполнения комплекса работ с требуемым уровнем качества» - если речь идет о строительстве таких объектов, где очень важно наличие соответствующего опыта у подрядчика – до 200 баллов;

- по показателю «альтернативное предложение по ускорению выполнения работ» - если для инвестора очень важны предложения оферентов по ускорению строительства – до 300 баллов;

- по показателю «использование местных материальных и трудовых ресурсов» - если в районе строительства имеются существенные резервы мощностей по производству местных материалов и свободные трудовые ресурсы – до 100 баллов.

По конкретным предметам торгов, когда рассматривается большое число показателей, значения максимального числа баллов могут быть меньшими, чем указаны. Количество баллов по показателю «предложенная цена предмета торгов» рекомендуется устанавливать в максимальном размере для оферты с наименьшей предложенной ценой предмета торгов, а по остальным офертам – обратно-пропорционально величинам цен, предложенных другими оферентами.

Количество баллов по другим показателям оферт рекомендуется устанавливать в максимальном размере для оферты с наибольшим значением показателей технической части оферт. Если предмет торгов состоит из нескольких объектов или комплексов работ, по каждому из которых оферентам предложено представить расчет цены и другие показатели раздельно, то по каждому из этих объектов или комплексов может устанавливаться их весомость (например, главный корпус – 0,6; вспомогательный корпус – 0,3; инженерные сети – 0,1), затем результаты балльной оценки по каждому из комплексов могут суммироваться.

При балльной оценке оферт победителем торгов рекомендуется объявить оферента, предложение которого получило максимальное количество баллов.

Если по предмету подрядных торгов заказчик заинтересован в ускорении ввода объекта в эксплуатацию и в повышении рентабельности проектируемого или сооружаемого объекта и предложил претендентам дать соответствующие альтернативные предложения и при этом представляется практически возможным достоверно рассчитать величину дополнительной прибыли, то выбор победителя торгов может быть осуществлен методом экономической оценки по критерию минимума приведенных затрат, определенных с расчетом стоимости строительства, дополнительной прибыли, которую предлагается получить за период сокращения сроков строительства, а также дополнительной прибыли от снижения текущих затрат за расчетный период эксплуатации объекта по формуле:

(5.6)

где З_i – величина приведенных затрат по предмету торгов за расчетный период, рассчитанный на основе показателей, предложенных i -ым оферентом;

Ц_i – предложенная i -ым оферентом цена предмета торгов, млн.руб;

П_i – экономия эксплуатационных затрат или увеличение прибыли по объекту при повышении качества строительства, предложенная i -ым оферентом (в сопоставимом уровне цен, млн.руб. в год);

Т – расчетный период эксплуатации в годах (рекомендуется принимать не более 10-ти лет);

Т_i – предложенное i -ым оферентом ускорение срока ввода объекта в эксплуатацию по сравнению со сроком, указанным в тендерной документации, в годах;

П – ожидаемая заказчиком среднегодовая прибыль после ввода объекта в эксплуатацию, млн. руб. в год.

Перечисленные стоимостные показатели должны приводится в сопоставимом уровне цен (например, в уровне цен, сложившихся на момент проведения торгов).

В отдельных случаях, особенно при оценке вариантов проектных решений, рекомендуется учитывать по отдельным офертам как увеличение, так и снижение прибыли (см. пример расчета в приложении 3).

При экономической оценке оферты победителем торгов рекомендуется объявить оферента, по предложению которого величина приведенных затрат является наименьшей.

Если по предмету подрядных торгов одна часть показателей может быть соизмерена по алгоритму приведенных затрат, а другая часть – методом балльной оценки, то в этом случае рекомендуется проводить балльно-экономическую оценку. Эта оценка производится аналогично балльной оценке. Однако, вместо показателей «предложенная цена предмета торгов» и «сроки выполнения работ» балльную оценку получает показатель «приведенные затраты по предмету торгов», а также другие показатели технической части оферт, не учтенные при определении приведенных затрат.

При балльно-экономической оценке победителем торгов рекомендуется объявить оферента, предложение которого получило максимальное количество баллов.

Третий, заключительный этап торгов включает:

1) подготовку контракта;

2) заключение контракта.

Подготовка контракта производится на основании его проекта, который является составной частью тендерной документации.

Победитель торгов заключает контракт с заказчиком на условиях, которые изложены в тендерной документации.

5.8.5. Виды контрактов

Завершающим этапом контрактной работы является заключение контрактов с победителем торгов.

Контракт (или договор) – это юридический документ, который фиксирует достигнутые между сторонами соглашения и условия их выполнения.

Контракты классифицируются по следующим признакам:

1) по предмету договора различаются:

- контракты на поставку;

- контракты на подряд;

2) по способу определения цены контракты бывают:

- с твёрдой ценой;

- с возмещением издержек;

3) по характеру взаимоотношений участников проекта и разделению ответственности между ними контракты подразделяются на:

- традиционные;

- проектно-строительные;

- управленческо-строительные.

Контракт на поставку – это договор, по которому поставщик обязуется в обусловленные сроки передать заказчику в собственность (либо хозяйственное ведение или оперативное управление) товар или иные материально-технические ресурсы, необходимые для реализации проекта, а заказчик обязуется принять товар и заплатить за него определённую цену.

Контракт на подряд – это договор, по которому одна сторона (т.е. подрядчик) по заданию другой стороны (т.е. заказчика) обязуется выполнить для него за плату и в согласованные сроки определённую работу.

Контракт с твёрдой (паушальной) ценой предусматривает выплату заказчиком подрядчику или поставщику заранее обусловленной им твёрдой суммы после поставки материалов, выполнения работ или оказания услуг. Эта сумма пересмотру не подлежит. Данный контракт применяется в тех случаях, когда до начала работ по проекту имеется разработанная проектно-сметная документация.

При выполнении такого контракта основной риск ложится на подрядчика, т.к. возможно увеличение себестоимости подрядных работ за счёт роста цен на материалы, оборудование, рабочую силу. Кроме этого для подрядчика имеется риск невыполнения работ в оговоренные сроки вследствие факторов, ошибок и просчетов. Вместе с тем он имеет возможность повышения прибыли в связи с сокращением сроков строительства и снижения себестоимости работ.

Контракт с возмещением издержек предполагает возвращение подрядчику части затрат, связанных с выполнением проекта. В условиях действия такого контракта выполнение работ по проекту может быть начато до того, как подготовлена вся проектно-сметная документация. При этом, по ходу реализации проекта в неё могут вноситься необходимые изменения.

Контракт с возмещением издержек имеет несколько разновидностей:

1) контракт с фиксированной ценой единицы продукции (например, за 1м³ земляных работ). Оплата по нему производится за фактически выполненные объёмы работ;

2) контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс определённое вознаграждение, установленное различными способами (например, фиксированный процент от фактических затрат, фиксированная доплата в виде суммы, исчисленной как процент от сметы и т.д.)

3) контракт с гарантированными максимальными выплатами; он гарантирует подрядчику выплату предельной цены и процентов за каждый сэкономленный рубль. Если подрядчик превысит заранее обусловленную стоимость, то издержки он покрывает за счет собственной прибыли.

Традиционные контракты представляют собой отдельные соглашения о выполнении работ между заказчиком и различными контракторами. Отношения сторон в рамках такого контракта можно изобразить на схеме:

Для традиционных контрактов характерна разобщённость различных стадий работ по проекту (т.е. проектирования и строительства), поэтому этот тип контрактов связан с установлением твёрдой цены.

Проектно-строительные контракты предусматривают заключение комплексного контракта между заказчиком и крупной проектно-строительной фирмой. Эта фирма как генеральный подрядчик несёт полную ответственность за проектирование и строительство объекта. (разновидность – контракт на строительство «под ключ»).

Преимуществом этого типа контракта является возможность совмещения отдельных стадий реализации проекта и сокращения общей продолжительности его выполнения. Для этого типа контракта характерно определение цены по принципу возмещения издержек.

Управленческо-строительный контракт связан с участием в проекте профессиональной организации по управлению проектом – специализированной консалтинговой фирмы. При этом функции заключения контрактов с исполнителями может взять на себя как эта фирма, так и заказчик.

5.8.6. Технология разработки и заключения контрактов

5.8.7. Заключение контрактов за рубежом

5.9. Разработка сводного плана проекта

Сводный план проекта (СПП) – это единый, последовательный и согласованный документ, который включает результаты планирования по всем подсистемам УП и является основой для выполнения и контроля проекта.

При разработке СПП используется вся имеющаяся информация, а также все основные и вспомогательные результаты, полученные при планировании по отдельным подсистемам УП (т.е. предметной области, времени, стоимости). Также используется архивная информация, содержащая данные по ранее выполненным аналогичным проектам.

При разработке СПП применяются различные методы моделирования и календарного планирования, экспертные оценки, а также неформальные методы - анализ, обсуждения, дискуссии. При этом используется опыт и знания членов команды и других участников проекта.

В процессе формирования сводного плана проекта используются методы и средства информационного обеспечения проекта, которые обеспечивают сбор, интегрирование и распределение результатов планирования по всем подсистемам управления проектом.

Результатом разработки СПП является формально утверждённый документ (или комплект документов), который используется для выполнения и контроля проекта. Форма этого документа зависит от типа проекта, а также традиций и фирменных стандартов организации, в которой он выполняется. В общем случае сводный план проекта содержит концепцию управления проектом, основой которой являются результаты планирования по всем подсистемам, а именно: предметной области, временным параметрам, стоимости, качества, персонала, коммуникаций, риска, поставок и контрактов. Эти результаты могут входить в состав сводного плана проекта в качестве вспомогательных планов.

СПП также содержит перечень вопросов, которые не были решены в ходе его разработки. Он также может включать дополнительную информацию, которая стала известна после разработки этого плана. В состав СПП также включается различная техническая документация (стандарты, спецификация, проектно-сметная документация и т.д.).

6. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТА

6.1. Основные положения по управлению выполнением сводного плана проекта

Основным содержанием фазы реализации в рамках жизненного цикла проекта является выполнение сводного плана проекта. В этом процессе менеджер проекта и его команда должны организовать работу в проекте, координировать и направлять усилия участников проекта на его эффективное выполнение.

На этом этапе вводится в действие разработанная система УП, в том числе – средства и способы коммуникации и связи участников проекта, мотивации и стимулирования команды проекта. Здесь также осуществляется координация всех работ, согласование темпов их выполнения, а также контроль и регулирование основных показателей проекта.

В общем виде процесс управления выполнением СПП включает решение следующих задач:

1) определение выполненных и невыполненных работ проекта;

2) определение степени отклонения от плана по всем подсистемам УП;

3) составление запросов на изменение показателей СПП;

4) осуществление корректирующих (т.е. регулирующих) воздействий по ликвидации отклонений значений показателей проекта от запланированных параметров;

5) получение модифицированного СПП, содержащего изменения или дополнительную информацию, которые доводятся до сведения соответствующих участников проект;

6) документирование причин отклонений, а также обоснования выбора корректирующих воздействий и другого накопленного опыта с целью анализа и создания архивной базы данных этого проекта для её дальнейшего использования при выполнении других аналогичных проектов.

Согласно этой схеме производится контроль и регулирование основных показателей по всем подсистемам управления проектом (рассмотрим на примере основных подсистем: управление предметной областью, управление временем и управление стоимостью).

6.2. Контроль и регулирование предметной области проекта

Контроль изменений предметной области проекта должен быть полностью интегрирован с другими процессами контроля и регулирования (т.е. контроль времени, стоимости, качества и т.д.).

Задача контроля и регулирования предметной области проекта включает:

1) определение изменений, которые необходимо внести в предметную область проекта;

2) анализ причин этих изменений и разработка корректирующих воздействий для выполнения предметной области;

3) документирование изменений и их причин, принятых корректирующих воздействий и их внесение в архивную базу проекта.

Изменения в предметной области связаны с модификацией структурной декомпозиции работ проекта (СРР). Изменения в предметной области могут быть вызваны различными причинами, например:

1) ошибки или упущения в определении результатов проекта (например, появилась возможность улучшить характеристики результатов проекта, повысить их ценность. Например, в каком-то экологическом проекте уже после разработки предметной области появилась новая технология, которая улучшает результат);

2) ошибки или упущения в определении предметной области проекта (например, недостаточная детализация структурной декомпозиции работ проекта);

3) внешние причины (например, изменение исходных данных со стороны заказчика проекта, выход новых нормативных актов и т.д.).

Изменения предметной области потребуют приведения в соответствие запланированных стоимостей, сроков, качества и других параметров проекта. Это в свою очередь требует выполнения определённых корректирующих воздействий.

Корректировка здесь сводится к любым мероприятиям или действиям, которые предпринимаются для того, чтобы привести предметную область и другие параметры в соответствие с принятым планом проекта. Обо всех изменениях участников проекта извещают в установленном порядке.

В результате контроля и регулирования предметной области проекта все причины изменений, обоснования выбора корректирующих воздействий, а также другой накопленный опыт должны быть документированы с целью создания архивной базы данных проекта.

6.3. Контроль выполнения расписания работ проекта

Контроль выполнения расписания работ проекта (календарного плана) производится с целью:

1) определения фактического состояния работ в проекте;

2) выявления отклонений в расписании от запланированного хода работ;

3) определения факторов, оказывающих негативное влияние на сроки выполнения проекта;

4) корректировки расписания работ проекта с учетом изменений;

5) утверждения уточненного расписания и его доведения до основных исполнителей и других участников проекта.

Для реализации задачи контроля выполнения расписания работ проекта необходима следующая исходная информация:

1) календарный план работ проекта;

2) план управления расписанием проекта (это такой план, который определяет порядок и правила внесения изменений и дополнений в календарный план);

3) отчётность об исполнении проекта;

4) запросы на изменения.

Утверждённый календарный план проекта является основным документом, который необходим для оценки фактического уровня выполнения работ и составления отчётов.

Эти отчёты содержат информацию о сроках выполнения работ, анализ отклонений фактических сроков работ от запланированных, а также прогнозируемые сроки выполнения работ.

Предполагаемые изменения расписания работ проекта оформляются в виде запросов. Все вводимые в расписание корректировки должны согласовываться с другими подсистемами УП. Так, например, изменение расписания работ может потребовать перераспределения ресурсов, пересмотра зависимостей между работами и их последовательности, т.е. может затронуть существующую СРР. Также возможно изменение стоимости выполнения работ по проекту.

Для контроля и регулирования расписания работ используются те же методы и средства, которые применяются при его разработке (т.е. метод критического пути, метод сглаживания, методы сжатия и калибровки).

В результате контроля и регулирования календарного плана получается модифицированное (т.е. уточнённое) расписание работ проекта, которое после утверждения доводится до соответствующих участников проекта.

Все основные результаты процесса контроля календарного плана (т.е. модифицированное расписание работ, причины отклонений, обоснование корректирующих воздействий) должны быть документированы в рамках создаваемой архивной базы данного проекта.

6.4. Контроль и регулирование стоимости в проекте

Контроль и регулирование стоимости в проекте включает:

1) мониторинг исполнения бюджета проекта с целью выявления отклонений фактических затрат от планируемых;

2) внесение соответствующих изменений в бюджет проекта;

3) информирование всех заинтересованных участников проекта о внесенных в бюджет изменениях;

4) прогнозируемая оценка стоимости проекта.

Как отмечалось выше, основным эталонным документом, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов, является утверждённый бюджет проекта.

Существуют два основных метода контроля и регулирования стоимости проекта:

1) традиционный метод;

2) метод освоенного объёма.

Традиционный метод использует следующие понятия (или показатели):

1) плановые (или бюджетные) затраты (БЗ) – это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием или количество ресурса, предполагаемое для использования к текущей дате (текущая дата – это дата на которую имеется фактическая информация);

2) фактические затраты (ФЗ) – это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченного на выполнение работ до текущей даты.

Проиллюстрируем на графике. Пусть мы имеем бюджет в виде линейной диаграммы кумулятивных затрат.

Отклонение по затратам составляет:

ОЗ = ФЗ – БЗ. (6.1)

В зарубежной практике контроля стоимости проекта существует определенная терминология и соответствующая ей аббревиатура:

плановые (бюджетные) затраты – BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled);

фактические затраты – ACWP (Actual Cost of Work Performed);

освоенный объём – BCWP (Budgeted Cost of Work Performed).

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не оперирует временем, т.е. графиком выполнения работ. При этом здесь нет связи с расписанием работ.

Метод освоенного объёма основан на анализе соотношения фактических и плановых затрат, исчисленных на фактический объём работ, который выполнен к определённой дате. При этом методе, кроме двух указанных выше показателей, используется показатель освоенного объёма.

Освоенный объём – это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объём работ к текущей дате. Освоенный объём не зависит от фактически произведённых затрат по работе.

Поскольку метод освоенного объёма (назовём его ОО) учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальные отклонения по затратам, так и отставания по графику выполнения работ т.е. по расписанию.

Отклонения по затратам составляют:

ОЗ = ФЗ – ОО. (6.2)

Отклонения по расписанию:

ОР = БЗ – ОО. (6.3)

Прогнозируемая оценка стоимости проекта выполняется в процессе контроля и регулирования его стоимости. При этом используется как традиционный метод, так и метод освоенного объёма.

Существуют следующие варианты прогнозной оценки конечной стоимости проекта:

1) фактические затраты на текущую дату плюс оставшаяся часть бюджета. Этот подход используется в том случае, если текущие изменения рассматриваются как нетипичные и команда проекта предполагает, что подобные изменения в будущем больше не проявятся;

2) фактические затраты на текущую дату плюс оставшаяся часть бюджета, скорректированная на некий фактор, например, на индекс изменения цен. Этот подход используется в том случае, если текущие отклонения рассматриваются командой проекта как типичные для будущего развития проекта;

3) фактические затраты на текущую дату плюс новая смета на оставшуюся часть проекта. Данный подход используется в том случае, если предыдущая практика выполнения проекта показала, что изначальные сметы были принципиально неверны или что они больше не могут действовать по причине изменения условий.

В результате контроля и регулирования стоимости в проекте формируется модифицированный (т.е. пересмотренный) бюджет проекта, который доводится до соответствующих участников проекта. После завершения всех работ по проекту в качестве итогового документа составляется фактический бюджет, в котором отражаются реальные фактические затраты на выполнение работ по проекту.

Все основные результаты процесса управления стоимостью проекта (т.е. динамика стоимостных показателей при корректировке бюджета, причины изменения стоимости и принятые меры) должны быть документированы таким образом, чтобы стать частью архивной базы данных этого проекта.

7. УПРАВЛЕНИЕ ЗАВЕРШЕНИЕМ ПРОЕКТА

7.1. Общие положения по управлению завершением проекта

Фаза завершения проекта включает следующие этапы:

1) проведение пуско-наладочных работ, эксплуатационных испытаний конечного продукта, приёмка объекта в эксплуатацию;

2) закрытие проекта;

3) послепроектное обслуживание;

4) оценка и анализ результатов проекта, подведение итогов.

В процессе выполнения этих этапов устанавливается соответствие решений, которые заказчик принимал при разработке концепции проекта, полученным при его реализации результатам.

К пуско-наладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, которые выполняются в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний и комплексного опробования смонтированного оборудования. При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система объекта, т.е. все виды оборудования, трубопроводы, сооружения и устройства, которые обеспечивают выпуск продукции или оказание услуг, предусмотренных проектом.

Порядок и условия выполнения пуско-наладочных работ и эксплуатационных испытаний конечного продукта проекта определяются соответствующими нормативными документами (инструкции завода – изготовителя, стандарты предприятий и т.д.).