Управление проектом 4 страница

Где РТ - 1, 2 – разработка траншеи на 1-й и 2-й захватках (участках);

МТ-1,2 – монтаж труб по захваткам.

Таким образом, в результате выполнения данного этапа должна быть построена какая-либо модель (т.е. линейная или сетевая), которая наглядно изображала бы процесс выполнения проекта, взаимосвязи между работами и временные ограничения.

Основной задачей этапа под названием определение продолжительностей работ проекта является определение времени, необходимого для выполнения каждой отдельной работы. Для этого используется следующая исходная информация:

1) перечень работ проекта;

2) объёмы (т.е. количество) работ;

3) ресурсы необходимые для выполнения работ проекта (например, трудовые);

4) производительность этих ресурсов.

Позиция 3 и 4 одновременно выступают в качестве ограничений при определении продолжительности работ. Например, чем меньше ресурсов, тем дольше будет выполняться та или иная работа.

Для оценки продолжительностей работ используют следующие методы и средства. Их выбор зависят от наличия, полноты и достоверности исходных данных. Эти методы включают:

1) нормативные расчётные методы;

2) экспертные методы;

3) оценку по аналогам;

4) методы моделирования.

Нормативные расчётные методы применяются при наличии необходимой исходной информации и соответствующей нормативной базы. В этом случае продолжительность проекта определяется по формуле:

,дни (5.1)

где V_i – объем I-ой работы в физических измерителях;

Q - выработка одного исполнителя в смену в тех же измерителях;

n – число смен в сутки;

m – число исполнителей.

Экспертные методы используются при отсутствии необходимой и достоверной информации для оценки продолжительностей работ проекта. Для этого привлекают специалистов – экспертов, оценки которых базируются на их знаниях и опыте, т.е. чем выше уровень подготовки экспертов, тем надёжнее оценка продолжительности работ. Так например, в системе PERT используется формула расчёта ожидаемой продолжительности работ по трем оценкам времени:

, (5.2)

где Т_min - минимально возможная продолжительность работ;

Т_max - максимально допустимая продолжительность работ;

Т_нв - наиболее вероятная продолжительность работ.

Одной из форм экспертной оценки является аналоговая оценка. При этом в качестве продолжительности работ данного проекта используется продолжительность аналогичных работ ранее выполненных проектов.

Для оценки вероятностных продолжительностей работ также могут быть использованы методы моделирования (например, метод Монте-Карло, основанный на генерации случайных чисел).

Таким образом, в результате выполнения данного этапа могут быть получены два типа временных оценок работ.

1) детерминирование оценки продолжительностей работ, определённые по рассчитанным формулам на основе достоверных исходных данных и соответствующей нормативной базы, например, нормативные составы звеньев рабочих по ЕНиР, нормативная выработка по видам работ;

2) вероятностные оценки времени, которые необходимы для выполнения каждой работы проекта, и диапазоны возможных отклонений от этих величин (см. экспертные методы).

Завершающим этапом процесса планирования временных параметров является разработка расписания проекта.

Главной задачей календарного планирования является формирование расписания работ, оптимального по выбранному критерию (или критериям) его оценки. Выбор критерия оптимальности определяется в зависимости от назначения расписания и конкретных условий выполнения проекта. Такими критериями могут быть: минимизация продолжительности проекта в условиях ограниченных ресурсов, минимизация стоимости проекта, равномерное распределение ресурсов и другие.

Для разработки расписания необходима следующая исходная информация:

1) ОТМ проекта, отражающая взаимосвязи работ (например, сетевая модель);

2) продолжительности работ;

3) наличие ресурсов и ограничения по ним.

При разработке расписания используются следующие методы и средства:

1) метод критического пути – МКП (СРМ – Critical Path Method).

Этот метод позволяет рассчитать т.н. критический путь, т.е. максимальный по продолжительности полный путь в данной сетевой модели, от которого зависит срок выполнения проекта в целом. При этом методе определяются ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта, а также т.н. резервы времени. Это такие промежутки времени, на которые можно отодвинуть выполнение работы без нарушения ограничений и даты завершения проекта в целом.

2 ) метод сглаживания: применяется в том случае, если нужно оптимизировать некоторый показатель качества ресурсов, например, достичь максимальной равномерности их использования.

3) метод сжатия – сокращает продолжительность выполнения работ проекта без изменения его предметной области. Для этого определяется т.н. ускоренный путь, или возможное совмещенное, т.е. параллельное выполнение работ вместо последовательного. Это достигается, например, путём разбивки всего фронта работ на технологические участки (захватки);

4) метод калибровки – предусматривает первоочередное выполнение определённых видов работ в соответствии с принятым приоритетом: например, сначала ранее начатые работы, потом работы критического пути, и, наконец – остальные работы в порядке возрастания их резервов времени.

Таким образом, результате разработки расписания получается календарный план работ проекта. Он в графической или табличной форме представляет ранние или поздние сроки начала и окончания работ, резервы времени, а также общий срок выполнения всех работ по проекту.

Этот календарный план может быть дополнен т.н. планом управления расписанием, который определяет порядок и правила внесения изменений и дополнений в календарный план.

5.4. Планирование стоимости в проекте

Процесс планирования стоимости предназначен для обеспечения выполнения проекта в рамках установленного бюджета. Он включает следующие подпроцессы (работы):

1) определение потребности проекта в ресурсах;

2) оценка стоимости проекта;

3) разработка бюджета проекта.

Определение потребности проекта в ресурсах начинается ещё на более ранних стадиях планирования (например, трудовые ресурсы нужны для определения продолжительности работ проекта).

После составления расписания работ проекта определяется потребность во всех видах ресурсов, необходимых для его выполнения. При этом используются нормативные и экспертные методы. К ресурсам проекта можно отнести:

1) трудовые ресурсы;

2) материалы;

3) машины и оборудование;

4) энергетические ресурсы;

5) вычислительная и организационная техника;

6) производственные площади;

7) прочие ресурсы (накладные).

Таким образом, в результате выполнения данного подпроцесса необходимо получить описание ресурсов, их количество для каждого элемента СРР, а также сроки их использования. Потребности в различных ресурсах могут быть представлены в виде графиков.

Оценка стоимости проекта производится на разных фазах его жизненного цикла (рис. 5.1).

На фазе разработки проекта производится стоимостная оценка и планирование различных ресурсов, потребность в которых определена ранее. Для определения стоимости проекта также необходимо наличие сметной нормативной базы, данных о косвенных затратах по проекту, информации о стоимости ранее выполненных проектов-аналогов. Для оценки инвестиционной составляющей стоимости проекта разрабатывается различная сметная документация, на основе которой определяются технико-экономические показатели и эффективность намеченного проекта. На основе сметной документации также осуществляется планирование и финансирование проекта, производятся расчёты за выполненные работы между заказчиком (или менеджером проекта) и подрядчиком.

В настоящее время в российской практике применяются различные методы определения сметной стоимости строительства, которые условно можно свести к двум группам:

Начальная фаза (концепция)	Фаза разработки	Фаза реализации	Фаза завершения

Рис. 5.1. Структура управления стоимостью проекта

1) методы, основанные на оценке стоимости выполненных работ (базисно - индексный);

2) методы, основанные на оценке стоимости используемых ресурсов (ресурсный, ресурсно – индексный).

Для использования этих методов необходимо наличие соответствующей сметно-нормативной базы: единичные расценки, стоимость ресурсов, индексы перехода к текущим ценам.

Для определения сметной стоимости строительства (т.е. инвестиционной составляющей стоимости проекта) составляется различная сметная документация а именно: локальные сметы и сметные расчёты; объектные сметы и сметные расчёты, сводные сметные расчеты стоимости строительства.

Таким образом, в результате выполнения данного подпроцесса должна быть получена оценка стоимости проекта по всем его составляющим (стоимость предпроектных исследований, стоимость разработки проекта, стоимость строительства, затраты на эксплуатацию объекта, снятие продукции с производства, перепрофилирование производственных мощностей, утилизация остатков).

Разработка бюджета проекта (бюджетирование проекта) заключается в распределении средств проекта по временным периодам (год, квартал, месяц); при этом расход средств первого года планируется более подробно (т.е. по кварталам и месяцам). (Бюджет проекта должен строится таким образом, чтобы удовлетворить потребности участников проекта в финансовых ресурсах в планируемые интервалы времени).

Для разработки бюджета проекта необходима следующая исходная информация:

1) календарный план выполнения работ (расписание проекта);

2) результаты оценки стоимости проекта на всех фазах жизненного цикла (в т.ч. – сметы);

3) требования и ограничения, установленные при осуществлении проекта.

Методы и средства разработки бюджета рассмотрены выше: на основании календарного плана формируется список работ, которые должны быть выполнены в соответствующие временные периоды; на основании результатов оценки стоимости определяется стоимость работ, относящихся к рассмотренному периоду.

Форма представления бюджетов проекта зависит от различных факторов, таких как потребитель документа и интересующая его информация, сложившиеся стандарты в этой сфере, фаза жизненного цикла проекта. В этой связи бюджет проекта в окончательном варианте может быть представлен в виде:

1. Календарных план - графиков затрат.

2. Линейных или столбчатых диаграмм распределённых во времени кумулятивных затрат (рис. 5.2).

3. Круговых диаграмм структуры расходов и т.д.

Рис. 5.2. Столбчатая диаграмма кумулятивных затрат

В зависимости от фазы жизненного цикла проекта бюджеты могут быть (см. структуру управления стоимостью проекта):

1) предварительные (или оценочные);

2) утвержденные (или официальные);

3) текущие (или корректируемые);

4) фактические.

На начальной стадии проекта в процессе проработки его концепции составляются предварительные бюджеты, которые носят в основном оценочный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта. После того, как в результате утверждения бюджет обретает официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах путём их корректировки. После завершения всех работ по проекту в качестве итогового документа составляется фактический бюджет, в котором отражаются реальные фактические затраты на выполнение работ.

5.5. Планирование качества проекта

Качество – это целостная совокупность характеристик объекта, которые относятся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Эти характеристики устанавливаются на основе определённых критериев. Примеры характеристик качества: надежность, ремонтопригодность, безопасность и другие. Принято различать четыре ключевых аспекта качества:

1) качество, обусловленное соответствием проекта рыночным потребностям и ожиданиям потребителей;

2) качество разработки и планирования проекта достигается благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции;

3) качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией; достигается благодаря поддержанию соответствия реализации проекта его плану;

4) качество, обусловленное материально- техническим обеспечением проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

В основе системы управления качеством лежат некоторые общие принципы. К основным из них относятся:

1) Системный подход. Он означает, что обеспечение качества необходимо осуществлять во всех процессах и на всех этапах жизненного цикла проекта.

2) Нацеленность на потребителя, т.е. продукция или услуга проекта должны быть направлены на удовлетворение реальных потребностей.

3) Обеспечения приоритета предупреждению, а не реакции на случившееся. Это означает, что стоимость избежания ошибок всегда меньше стоимости их исправления.

4) Непрерывность улучшений. Система управления качеством должна непрерывно функционировать и улучшаться, а также регулярно проверяться.

5) Вовлечение всех сотрудников. В процесс обеспечения качества желательно вовлечь как можно большее количество участников проекта.

6) Награды и признания, т.е. создание соответствующей системы мотивации повышения качества, например, зависимость размеров оплаты труда исполнителей и руководителей от уровня качества продукции и услуг проекта.

7) Бюджетное обеспечение, т.е. в бюджете проекта следует выделять статьи на обеспечение запланированного уровня качества.

В рамках системы УП управление качеством рассматривается как система методов, средств и видов деятельности, которые направлены на выполнение требований и ожиданий потребителей к качеству самого проекта и его продукции. Управление качеством проекта включает:

1) общую политику руководства проекта в области качества;

2) систему распределения полномочий и ответственности участников проекта в области качества;

3) планирование качества;

4) обеспечение качества;

5) контроль качества.

Планирование качества – это выделение требований к качеству проекта и его продукции, а также определение путей их достижения.

Для начала процесса планирования качества необходимо иметь описание продукции проекта, а также существующие стандарты и требования к качеству его продукции и услуг.

В процессе планирования качества может применяться следующие методы и средства:

1) анализ затрат и выгод;

2) установление желательного уровня показателей качества проекта, исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;

3) диаграммы причин-следствий (диаграммы Исикавы);

4) эксперименты.

Рис. 5.3. Диаграмма причин-следствий

В результате планирования качества проекта составляется т.н. план качества, т.е. план организационно-технических мероприятий по внедрению системы качества проекта. Он должен содержать описание конкретных мероприятий по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных, критериев оценки и бюджета.

В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий, а также перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции. В план качества также могут входить технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы, которые предписывают выполнение конкретных шагов или процедур.

Обеспечение качества – это регулярная проверка хода реализации проекта с целью установления его соответствия ранее определённым требованиям к качеству. Этот процесс происходит из ранее утвержденного плана качества, имеющихся технологических карт, проверочных листов и иной документации, а также данных о качестве, полученных в результате контроля и испытаний.

Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций с последующей оценкой качества.

Контроль качества представляет собой отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях установления их соответствия стандартам и требованиям по качеству, а также определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий. Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, план качества и документация по качеству.

Контроль качества производится с применением следующих методов и средств:

1) проверки;

2) контрольные карты, которые представляют собой графическое изображение результатов процесса. На них наглядно изображаются верхний и нижний допустимые пределы контролируемого параметра, а также его среднее значение (рис. 5.4).

3) статистические выборки, корреляционно-регрессионный анализ;

4) различные диаграммы, например, диаграммы Парето, которые представляют собой гистограммы появления различных дефектов, упорядоченные по частоте (рис. 5.5).

Рис. 5.4. Контрольная карта реализации процесса

Таблица исходных данных для построения диаграммы Парето

Номер причины дефекта	Абсолютное распределение потерь по причинам, руб	Кумулятивное распределение
Абсолютное, руб	в %
	1,5	39,5
	0,5

Порядковый номер причин дефекта

Рис. 5.5. Диаграмма Парето

Диаграммы Парето используются для выявления наиболее значимых дефектов с целью принятия мер по их устранению. Для этого определяется показатель среднего приращения потерь от дефектов по формуле:

руб. (5.3)

где П₀ – общая (кумулятивная) сумма потерь от выявленных дефектов, руб.

n – число дефектов (причин, виновников).

При этом в число наиболее значимых (критических) попадают те дефекты (или их причины, или их виновники), у которых фактические потери (П_ф) больше или равны значению среднего приращения (DП), т.е. когда обеспечивается неравенство:

П_ф ³ DП.

В нашем примере:

DП= (тыс. руб.).

Таким образом, к наиболее весомым относятся причины дефектов под номерами 1 и 2 (17 и 12 > 8) (заштриховано).

В результате контроля качества могут быть предприняты следующие действия:

1) исправление процессов с целью улучшения качества;

2) установление брака и переработка продукции с целью повторного её представления для контроля качества;

3) принятие продукции (если качество соответствует требованиям).

5.6. Планирование коммуникаций (информационного и программного обеспечения проекта)

Управление коммуникациями проекта, (т.е. управление взаимодействием, информационными связями) – это управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, обработки, распределения и хранения необходимой проектной информации по проекту.

К информации проекта предъявляются определенные требования. К основным из них относятся: своевременность, достоверность, адресность, удобство представления, многократность использования, возможность кодировки, высокая скорость сбора. Это решается путем использования в рамках УП современных информационных технологий.

Коммуникации проекта совместно с сопутствующей им информацией являются своего рода фундаментом для обеспечения координации действий всех участников проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

Основными потребителями информации проекта являются:

1) проект-менеджер – для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия соответствующих решений по проекту;

2) заказчик – для осведомлённости о ходе выполнения работ по проекту;

3) поставщики – при возникновении потребности в материалах и оборудовании, необходимых для выполнения работ;

4) проектировщики – при необходимости внесения изменений в проектную документацию;

5) непосредственные исполнители работ на местах.

Планирование и управление коммуникациями включает в себя следующие подпроцессы (или работы):

1) планирование системы коммуникаций, т.е. определение информационных потребностей всех участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);

2) сбор и распределение информации, (т.е. процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участников проекта);

3) отчётность о ходе выполнения проекта на базе обработки фактического состояния работ проекта;

4) документирование хода работ, т.е. сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.

Планирование коммуникаций является составной частью общего процесса разработки сводного плана проекта (см. схему процессов планирования). Оно формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта).

План коммуникаций включает:

1) план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы её получения;

2) план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы её доставки;

3) детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, используемые термины;

4) план ввода в действие различных видов коммуникаций.

Системы сбора и распределения информации включают следующие виды коммуникаций:

1) внутренние (т.е. внутри команды проекта) и внешние (т.е. с руководством компании, заказчиком и т.д.);

2) формальные (т.е. отчёты, запросы, совещания) и неформальные (например, обсуждения);

3) письменные и устные;

4) вертикальные и горизонтальные.

В проекте могут использоваться неавтоматизированные (бумажные носители, проведение совещаний) и автоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия участников проекта такие например, как электронная почта, системы сотовой связи, спутниковая связь, пейджинговая связь, видеосвязь.

Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в соответствующих отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления.

Отчётность о ходе выполнения работ по проекту включает:

1) информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных его разделов и показателей;

2) информацию об отклонениях от плановых показателей;

3) прогнозирование будущего состояния проекта.

Документирование хода работ может включать:

1) сбор и проверку окончательных данных;

2) анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ;

3) архивирование результатов с целью их дальнейшего использования, в т.ч. посредством современных программных средств – электронные архивы, базы данных и т.д.

5.6.1. Программное обеспечение управления проектом

Методология оценки анализа программного обеспечения управления проектом предполагает сопоставление его функциональных возможностей с функциями, выполняемыми проект-менеджером и его командой. Далее рассматривается наиболее распространенное на российском рынке программное обеспечение для управления проектами.

Microsoft Project 2000 (производитель – Microsoft Corporation). Данная программа является самой распространенной в мире системой планирования проектов. Отличительной особенностью данной программы является ее простота и интерфейс, заимствованный от продуктов серии Microsoft Office 2000. Разработчики этой программы не стремились вложить в пакет сложные алгоритмы календарно - сетевого и ресурсного планирования. В то же время значительное внимание уделяется использованию современных технологий и стандартов, позволяющих эффективно интегрировать данный программный продукт с другими приложениями. В целом, Microsoft Project можно рекомендовать в качестве инструмента планирования и контроля небольших проектов пользователям-непрофессионалам в управлении проектами и новичкам.

TimeLine 6.5 (производитель – TimeLine Solutions Corporation). Этот программный продукт предоставляет следующие возможности:

- реализация концепции многопроектного планирования, что позволяет назначать зависимости между работами проекта;

- хранение информации по проектам в единой базе данных;

- достаточно мощные алгоритмы работы с ресурсами, включающими их перераспределение и выравнивание между проектами;

- гибкие средства формирования отчетов. Стандартные возможности генерации отчетов по проекту дополнены возможностями создания пользовательских отчетов.

Spider Project (производитель – Spider Technologies group). Spider Project является российской разработкой. При этом он имеет несколько отличительных особенностей, позволяющих ему конкурировать с западными системами.

Во-первых, это мощные алгоритмы планирования использования ограниченных ресурсов. В пакете реализована возможность использования при составлении расписания работ взаимозаменяемых ресурсов (пулы ресурсов). Использование ресурсных пулов избавляет менеджера проекта от необходимости жестко назначать исполнителей на работы проекта. Ему достаточно указать общее количество необходимых для производства работ ресурсов и из каких ресурсов это количество выбрать.

Еще одной особенностью пакета является возможность использования нормативно-справочной информации о производительностях ресурсов на тех или иных видах работ, расходе материалов, стоимостях работ и ресурсов.

OpenPlan (производитель – фирма WST Corporation). OpenPlan – система управления проектами в рамках предприятия, представляющую собой профессиональный инструмент для многопроектного планирования и контроля. Предусматривает полный набор параметров для описания различных характеристик работ по проекту. Структуризация данных проекта обеспечивается использованием структуры разбиения работ, структуры кодирования работ, иерархической структуры ресурсов и организационной структуры предприятия.

Система OpenPlan включает три основных программных продукта: OpenPlan Profesional, OpenPlan Desktor и OpenPlan Enterprise, каждый из которых предназначен для решения задач определенных участников проекта: проект-менеджера, команды проекта, субподрядчиков и т. д.

Более подробная информация об этих и других программных продуктах для управления проектами представлена в [3].

5.7. Прогнозирование и оценка риска (управление рисками)

При осуществлении проекта все процессы принятия решений, как правило, происходят в условиях неопределённости и риска.