Управление проектом 2 страница

- цены, тарифы и налоги;

- уровень инфляции и стабильность валюты;

- уровень развития банковской системы;

- уровень развития рыночной инфраструктуры;

- другие факторы (источники инвестиций, страховые гарантии).

3. Общество (общественные факторы) включают:

- условия и уровень жизни;

- уровень образования;

- свобода перемещений («въезд-выезд»);

- трудовое законодательство, (отношение к забастовкам);

- здравоохранение и медицина, условия отдыха;

- другие факторы (средства массовой информации, отношение к проекту местного населения).

4. Закон и право (т.е. законодательные и правовые факторы); сюда входят:

- права человека;

- права собственности;

- права предпринимательства;

- нормативные акты о предоставлении различных гарантий и льгот.

5. Наука и техника (т.е. научно-технические факторы), в том числе:

- уровень развития фундаментальных и прикладных наук;

- уровень информационных технологий и компьютеризации;

- уровень промышленных технологий;

- энергетические системы;

- транспортные системы;

- связь, коммуникации и т.д.

6. Природные и экологические факторы, в том числе:

- естественные климатические условия (температура, осадки, ветры, сейсмичность, ландшафт и пр.);

- природные ресурсы;

- санитарные требования к окружающей среде;

- стандарты по качеству: воздушного бассейна, водным источникам и почвенному покрову.

2. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

2.1. Место и роль управления проектом

Управление проектом – это методология организации, планирования, руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени и качеству.

Управление проектом является междисциплинарной наукой, которая связана с другими дисциплинами и имеет с ними много общего.

1. Общая теория управления (управление стационарными процессами, внутрифирменное планирование) содержит сведения общего характера, которые должен знать каждый менеджер проекта (например, функции управления, методы управления, субъект и объект управления и т.д).

2. Управление производством содержит специальные знания в конкретной сфере деятельности, которые делают менеджера проекта специалистом в этой области (например, управление строительным производством при реализации инвестиционного проекта).

3. Социально-психологические дисциплины: помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции (например, он д.б. психологом, чтобы сформировать команду).

Одним из признаков проекта (как отмечалось выше) является признак изменений. Поэтому управление проектом по существу является управлением нестационарными динамическими процессами или (попросту говоря) управлением изменениями.

Система управления проектом является сложной системой, которая состоит из объекта управления (самого проекта) и субъекта управления (команды проекта). Они связаны прямой и обратной связью, посредством которых и осуществляется процесс управления:

Команда

Проект

Для реализации процесса управления проектом необходимо выделение т.н. управляемых параметров, к которым относятся:

1) виды и объёмы работ по проекту;

2) издержки, расходы по проекту;

3) временные параметры, т.е. продолжительности и резервы времени при выполнении отдельных работ, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;

4) ресурсы, необходимые для реализации проекта (трудовые, финансовые, материально-технические), а также ограничения по ресурсам;

5) качество проектных решений, применяемых ресурсов, различных компонентов проекта и т.д.

2.2. Подсистемы, функции и методы управления проектом

На основе управляемых параметров проекта формируются т.н. подсистемы управления проектами. Они функционируют относительно самостоятельно практически в течение всех фаз жизненного цикла проекта.

Подсистемы УП включают:

1. управление предметной областью (содержанием) проекта;

2. управление временем в проекте;

3. управление стоимостью в проекте;

4. управление качеством в проекте;

5. управление персоналом (или командой) проекта;

6. управление поставками и контрактами в проекте;

7. управление рисками в проекте;

8. управление коммуникациями в проекте.

Процесс УП осуществляется через общие системные функции, которые выполняются на всех фазах жизненного цикла проекта и во всех подсистемах. К основным функциям УП относятся: планирование проекта, контроль, организация осуществления проекта, регулирование проекта, мониторинг, экспертиза, приёмка и т.д. (отчётность, оценка, бухучёт).

Процесс управления проектом во взаимосвязи фаз жизненного цикла, функций и подсистем УП можно представить на следующей схеме:

Управление проектами осуществляется с помощью различных методов.

Методы УП позволяют:

1. определить цели проекта и выявить его структуру (т.е. подцели, основные этапы проекта);

2. определить необходимые объёмы и источники финансирования;

3. подобрать исполнителей, подготовить и заключить контракты;

4. определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации;

5. рассчитать необходимые ресурсы по проекту;

6. обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Основные методы УП включают: календарное планирование, сетевое планирование и управление, ресурсное планирование, метод экспертных оценок, корреляционно-регрессионный анализ, математическое программирование.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

3.1. Структуризация как основа управления проектом

Для реализации процесса управления проектом необходимо построение его структуры.

Под структуризацией понимается разработка (декомпозиция) проекта на иерархические элементы или блоки, необходимые и достаточные для эффективного планирования и контроля реализации проекта.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести в результате реализации проекта. Структура также должна связывать отдельные элементы работы, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Иными словами структура проекта – это организация связей и отношений между его элементами.

Общая схема структуры проекта может быть представлена в следующем виде:

Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

1. Совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции проекта должна представлять весь проект в целом (например: часть проекта 1 + часть проекта 2 + часть проекта К = всему проекту). Уровни иерархии различаются между собой степенью детализации.

2. Суммарное значение характеристик элементов проекта, т.е. объёмы работ, их стоимость, потребляемые ресурсы и количество исполнителей на каждом уровне структуры проекта должны совпадать (вытекает из первого правила).

3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом (это может быть единичная работа, как показано на нашей схеме или какие-то группы, или, как говорят, «пакеты работ»).

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, например:

1) Дерево целей: это график или схема, которые показывают, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т.д.

2) Дерево работ (ресурсов, стоимости): формируется с помощью процедуры, известной под названием «структура разбиения работ» (СРР). Она представляет собой декомпозицию проекта на его отдельные части с различной степенью детализации (см. выше - общую схему структуры проекта).

3) Структурная схема организации (ССО). Представляет собой иерархическую декомпозицию организационной структуры проекта, т.е. состав исполнителей по отдельным уровням иерархии дерева работ (частям или пакетам работ).

4) Матрица распределения ответственности. Строится на базе СРР и ССО и определяет основных исполнителей по частям проекта или пакетам работ.

СРР   ССО	Разработка проектной документации	Строительство	МТО
ОКС	+/-	+ технадзор заказчика	-/+
Проектная группа	+	+/- Авторский надзор	-/+
Отдел снабжения	-/+	+/-	+

Условные обозначения:

+ ответственный исполнитель

+/- принимает участие в разработке

-/+ согласовывает выходной результат.

5)Сетевая модель. Это графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними.

1-2;1-3;3-4 - работы

2-3 - зависимость

3.2. Организационные структуры управления проектом

Реализация проекта как правило происходит в рамках конкретной организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

При управлении проектами используют различные типы организационных структур, которые включают:

1. функциональную структуру;

2. проектную структуру;

3. матричную структуру;

4. дивизиональную структуру.

Функциональная структура УП предполагает, что реализация проекта происходит в рамках существующей иерархической структуры организации с использованием вертикальных связей. В функциональной структуре управление проектом осуществляется линейным руководителем организации через группу подчиненных ему функциональных руководителей. При этом менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ (в схеме его даже нет). Функциональная структура основана на дифференциации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется одним специалистом, либо группой или отделом.

Например: ФП1 – служба маркетинга и коммерции, включающая отдел маркетинга (ОМ) и коммерческий отдел (КО). ФП1 реализует функцию сбыта.

Функциональная структура, как правило, используется для реализации малых проектов. Она применяется в тех организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительно малая зависимость от внешней среды, а также неизменная специализация производства.

Проектная (проектно-целевая) структура УП возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определённого проекта, на достижении его конечной цели.

В проектных структурах главное значение имеет горизонтальная интеграция, реализация горизонтальных связей, которая направлена на достижение целей проекта.

Представленная на схеме проектная организационная структура УП по сути является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур.

Отличие проектной структуры заключается в том, что действующие в её составе функциональные подразделения создаются на временной основе для реализации конкретного проекта или группы проектов. Проектная структура УП создаётся для реализации крупных и сложных проектов.

Матричная структура УП создается на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб организации. При этом (для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, т.е. специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, и, одновременно участвуют в выполнении конкретных заданий по реализации проекта, который возглавляет его руководитель (менеджер проекта). Руководитель проекта отвечает за его результаты а функциональный руководитель определяет состав конкретных исполнителей для выполнения работ по проекту.

Дивизиональная структура УП организует свою деятельность, например, в следующих направлениях:

1) создание и продвижение на рынок отдельных видов товаров (продуктовые дивизиональные структуры);

2) достижение определённых целей в географическом районе (региональные дивизиональные структуры);

3) обслуживание отдельных типов потребителей (клиентов).

Дивизиональные структуры, с одной стороны, используют принцип функциональной структуры организации, а с другой стороны – не превращаются в матричную структуру. В данной структуре функциональные связи носят подчинённый характер.

ПО – производственный отдел

ФО – финансовый отдел

Из схемы видно, что дивизиональная (в данном случае – продуктовая) структура, используя принцип функционального построения, тем на менее ориентирована на создание определённого продукта (АСУТП – автоматизированная система управления технологическими процессами). Функциональные связи: производство, финансирование здесь носят подчиненный характер.

3.3 Формирование команды проекта

Для управления любым проектом на период его реализации создается специфическая структура, которая возглавляется руководителем (менеджером) проекта. Она называется командой проекта.

Основной задачей команды проекта является осуществление функций управления проектом до эффективного достижения его целей. Состав и структура команды зависят от масштабов и сложности проекта.

В процессе формирования команды менеджер проекта должен обеспечить:

1. соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

2. психологическую совместимость членов команды;

3. эффективную командную работу по управлению проектом.

Применительно к инвестиционному проекту основными участниками команды являются (примерная структура):

1. Проект-менеджер.

2. Инженер проекта.

3. Административный руководитель контрактов (контрактор).

4. Руководитель финансово-бухгалтерской группы.

5. Менеджер работ по проектированию.

6.Руководитель службы материально-технического обеспечения (МТО).

7. Менеджер строительства.

8. Менеджер информационной службы.

9. Координатор работ по эксплуатации.

10.Административный помощник (администратор проекта).

Проект-менеджер – является главной фигурой в процессе управления проектом, т.е. руководителем проекта. Чаще всего он представляет интересы заказчика. Проект-менеджер наделяется соответствующими полномочиями и ресурсами и несёт ответственность за конечные результаты проекта.

В процессе УП проект-менеджер обязан:

1) быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

2) координировать и контролировать ход выполнения работ по проекту;

3) рационально распределять работы по проекту между членами команды;

4) осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

5) контролировать отклонения от запланированного хода работ по проекту;

6) осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью его мониторинга, принятия решений по ходу работ и «расшивки» конфликтных ситуаций.

Инженер проекта: назначается в крупных и сложных проектах. Он несёт ответственность за координацию работ по всем техническим аспектам проекта на протяжении его жизненного цикла.

В крупных проектах инженер проекта по сути является заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект - менеджеру лишь общее руководство и управление командой проекта.

Административный руководитель контрактов отвечает за подготовку, заключение и выполнение договоров (или контрактов) со всеми участниками проекта (проектировщиками, поставщиками, строителями и т.д). Назначается в крупных проектах.

Руководитель финансово- бухгалтерской группы (или менеджер по финансам) несёт ответственность за все расходы по проекту. Служба, которую он возглавляет, должна работать в контакте с другими группами, работающими над проектом. Эта группа регулярно составляет отчёты о затратах на выполнение проекта. Их цель – дать проект-менеджеру исчерпывающее представление о состоянии дел с расходами на выполненные по проекту работы. По завершении проекта эта же группа составляет т.н. «исполнительную смету», где отражаются все суммарные фактические расходы по проекту.

Менеджер работ по проектированию несёт ответственность за все проектно-изыскательские работы, выполняемые в рамках проекта.

Руководитель службы материально-технического обеспечения (или менеджер по закупкам и поставкам) – несёт ответственность за все виды закупок и поставок, которые осуществляются в рамках проекта, в т.ч. за выбор поставщиков ресурсов и услуг. Служба МТО контролирует выполнение графиков поставок и своевременно вносит коррективы в случае нарушения сроков. Важной функцией этой группы является обеспечение т.н. «приёмочного контроля», т.е. контроля качества поставляемой продукции.

Менеджер строительства (или руководитель группы управления СМР) – несёт ответственность за все виды СМР, выполняемых в рамках проекта. Члены этой группы регулярно посещают строительную площадку и следят за ходом выполнения работ.

Менеджер строительства, наряду с проектировщиками, включается в выполнение проекта на начальном его этапе. Члены этой группы также участвуют в разработке графиков производства работ. Они контролируют их выполнение и готовят предложения по корректировке хода строительства. Члены группы управления СМР также осуществляют контроль за использованием трудовых ресурсов и оборудования и готовят отчётность о ходе строительства.

Менеджер информационной службы (или менеджер по коммуникациям) отвечает за информационные, программные системы, а также компьютерное и коммуникационное оборудование и обеспечение.

Координатор работ по эксплуатации (или менеджер по эксплуатации) – несёт ответственность за все аспекты планирования, реализации, контроля работ по производству продукции, которая является конечной целью осуществления проекта. Одной из его задач является проведение эксплуатационных испытаний продукции проекта с целью получения точных данных, которые характеризуют уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проеку.

Административный помощник (или администратор проекта) осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта в плане обеспечения её производственных потребностей (т.е. оргтехника, материалы, оборудование). Он также организует и контролирует работу офиса проекта.

Команда проекта имеет свой жизненный цикл (аналогично жизненному циклу проекта). В нём можно выделить пять стадий:

1) формирование;

2) срабатываемость;

3) нормальное функционирование;

4) реорганизация;

5) расформирование.

1 стадия – Формирование. На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом. Здесь формируются общие цели (и ценности), определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся конкретные задачи, а также определяются пути и принципы их достижения.

2 стадия - Срабатываемость (или стадия психологической напряжённости). Эта стадия характеризуется повышенным уровнем конфликтности. Он вызван различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. Внутри команды идёт процесс выявления лидеров, образования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде. Здесь устанавливается психологический климат коллектива, т.е. формируется его внутренняя культура, которая определяет стиль работы и взаимодействие членов команды.

3 стадия - Нормальное функционирование (или рабочая стадия). Здесь команда проекта превращается в сложившийся коллектив с ярко выраженным чувством «команды», с общей целью, ориентированной на успешное завершение проекта. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей членов команды, которые научились понимать и учитывать в работе интересы и потребности друг друга. Конфликты и споры в основном носят конструктивный характер, т.е. возникают по причинам, связанным с проектной деятельностью, а не по личным мотивам.

4 стадия - Реорганизация. Это изменения в количественном и качественном составе команды вследствие различных причин, например: изменение объёмов и видов работ, завершение отдельных стадий проекта, замена непригодных работников на новых, приглашение временных экспертов и т. д. На стадии реорганизации команды задача проект-менеджера заключается в организации адаптации новых членов к стилю и методам взаимоотношений, сложившимся в команде, в определении их функций, прав, обязанностей и ответственности при управлении проектом.

5 стадия – Расформирование (команды) происходит в связи с завершением проекта. При этом в зависимости от организационной структуры УП могут возникать два варианта действий команды: в случае матричной или функциональной структуры управления члены команды возвращаются к выполнению своих обязанностей в функциональные подразделения организации. При проектной структуре управления менеджер проекта может столкнуться с проблемой дальнейшего трудоустройства бывших членов команды.

4. УПРАВЛЕНИЕ НАЧАЛЬНОЙ (ПРЕДИНВЕСТИЦИОННОЙ) ФАЗОЙ ПРОЕКТА

4.1. Разработка концепции проекта. Сущность проектного анализа

Разработка концепции проекта является одной из основных целей начальной фазы проекта и включает следующие этапы:

1) формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта;

2) предварительная проработка целей, задач и результатов проекта (т.н. «определение проекта»);

3) предварительный анализ осуществимости проекта;

4) подготовка декларации (ходатайства) о намерениях.

Основными причинами появления проектов являются: неудовлетворённый спрос на продукцию проекта; избыточные ресурсы; инициатива предпринимателей; условия конкуренции; интересы инвесторов; изменения социальной, экономической и политической обстановки.

После формирования определенного числа альтернативных идей проекта производится их предварительная экспертиза с целью исключения из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемых идей. Общими причинами отклонения различных идей проекта могут быть:

1. недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие её реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

2. чрезмерно высокая стоимость проекта;

3. отсутствие необходимых гарантий (например, финансовых) со стороны заказчика проекта или правительства;

4. чрезмерный риск выполнения проекта;

5. высокая стоимость сырья.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:

1) цель и объект инвестирования;

2) место (или район) размещения;

3) назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;

4) характеристика продукции и объём выпуска;

5) срок окупаемости проекта;

6) доходность проекта;

7) предполагаемые источники и схема финансирования.

В процессе определения проекта должны быть чётко сформулированы его цели, задачи и результаты. Это является необходимым условием формирования основных характеристик (показателей, критериев) отбора проекта.

К числу таких критериев можно отнести:

1) наличие альтернативных вариантов данного проекта;

2) спрос на продукцию проекта;

3) продолжительность выполнения проекта, в том числе - его инвестиционной фазы;

4) уровень текущих и прогнозных цен на продукцию проекта (связан со спросом);

5) стоимость проекта;

6) перспективы экспорта продукции проекта;

7) приемлемость проекта в социальном аспекте для его пользователей;

8) инвестиционный климат в районе реализации проекта;

9) экологическая защищенность проекта и другие.

Формирование инвестиционного замысла, а также целей, задач и результатов проекта производятся посредством комплексного проектного анализа. Его основная цель – это определение результатов (или ценности) проекта. При этом анализируются ситуации «с проектом» и «без проекта» и сопоставляются выгоды и затраты в том и другом случае, т.е:

Р(Ц)= SВ - SЗ, (4.1)

где Р(Ц) – результаты (ценность) проекта;

SВ – сумма выгод от осуществления проекта;

SЗ – сумма затрат в процессе его реализации.

Различают следующие виды проектного анализа: технический, коммерческий, экологический, организационный, социальный, экономический

В рамках технического анализа применительно к инвестиционным проектам изучают:

1) технико - технологические альтернативы проекта;

2) варианты местоположения;

3) размер проекта;

4) сроки реализации проекта;

5) доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других требуемых ресурсов.

Эти задачи решаются в возрастающей точностью на разных стадиях реализации проекта (разработка концепции, ТЭО, РД.

Основной задачей коммерческого анализа является оценка проекта с точки зрения конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом. В общем виде эту задачу можно свести к трем подзадачам:

1) маркетинг;

2) источники и условия получения ресурсов;

3) условия производства продукции.

В результате коммерческого анализа определяется, где будет продаваться продукция и имеет ли рынок достаточную ёмкость для поглощения всей продукции проекта без влияния на его цену.

Задачей экологического анализа проекта является установление потенциального ущерба окружающей среде, который наносится проектом, а также определение мер, необходимых для смягчения или предотвращения этого ущерба.

Экологический анализ бывает количественный и качественный. При количественном анализе сопоставляются экологические затраты и результаты, которые иногда достаточно сложно рассчитать. Поэтому довольно часто прибегают к качественному экологическому анализу, например, анализ влияния какого-то загрязняющего вещества на человека, животных и растений. В любом случае и количественный и качественный анализ должен показать разницу между ситуациями «с проектом» и «без проекта».

Целью организационного анализа является оценка организационной, правовой, политической и административной обстановки, в рамках которой должен реализовываться и эксплуатироваться проект. Сюда также входит выработка необходимых рекомендаций в части: организационной структуры, планирования, комплектования и обучения персонала, финансовой деятельности и общей политики.

Основными задачами организационного анализа являются:

1) определение задач участников проекта применительно к действующему законодательству и подзаконным актам (т.е. инструкциям, регламентам и т.п.);

2) оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точки зрения материально-технической базы, квалификации, необходимых структур, финансового положения;

3) оценка возможного влияния законов, политики и инструкций на судьбу проекта – особенно в части заработной платы, цен, государственной поддержки;

4) разработка мер по устранению слабых сторон участников проекта, выявленных в процессе анализа, а также мер по снижению отрицательного воздействия окружения проекта (законы, политика, инструкции).