Типы стратегий развития бизнеса и подходы к выработке стратегии

По мнению М. Портера существует три основных подхода к выработке стратегии.

1) Лидерство в минимизации издержек. Цель – самые низкие издержки производства и реализации продукции. За счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Этот подход требует хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения.

2) Специализация в производстве продукции. Предприятия, реализующие данный подход к стратегии должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, надежную систему качества, развитую систему маркетинга.

3) Фиксация сегмента рынка и концентрация усилий на нем. Предприятие определяет потребности сегмента рынка и старается максимально удовлетворить их.

Рис. 4. Система прогнозов и планов предприятия

Любой тип стратегий связан с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение предприятия внутри отрасли; технология.

Типы и виды стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста. Эти стратегии связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента.

2. Стратегии интегрированного роста. Расширение предприятия за счет добавления новых структур. При невозможности осуществления стратегии концентрированного роста в высокоэффективном секторе экономики применяют стратегию интегрированного роста. Для этого либо приобретают новую собственность, либо расширяются изнутри.

3. Стратегия диверсифицированного роста. Если предприятие не может развиваться в данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

4. Стратегии сокращения. Когда происходят кардинальные изменения в экономике, наблюдаются спады, происходил период длительного роста, необходимо повышение эффективности. В этих случаях прибегают к целенаправленному и спланированному сокращению производства.

Инструментарий стратегического планирования.

Матрица SWOT. SWOT-анализ – метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих напроект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Акроним SWOT (расшифровка по начальным буквам) был впервые введён в 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом. Матрица SWOT представляется визуально в виде таблицы (табл. 11).

Таблица 11

Матрица SWOT-анализа

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Матрица БKГ (на англ. BCG matrix) – инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Рис. 5. Матрица БKГ

Матрица А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда. Одним из инструментов стратегического планирования является матрица Томпсона и Стрикленда. Она предполагает оценку по параметрам роста рынка и конкурентной позиции. В зависимости от сочетания характеристик выделяют 14 вариантов стратегии (рис.6), которые выбираются по интенсивности факторов.

Рис. 6. Матрица Томпсона-Стрикленда

Матрица «товар-рынок». Матрица И. Ансоффа (матрица товар-рынок) – инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке. Представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (табл. 12)

Таблица 12

Матрица И. Ансоффа(«товар-рынок»)

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Принцип построения целей. Для построения целей в менеджменте используется известный принцип из общественных наук – так называемое дерево целей, схожее с пирамидой потребностей А. Маслоу. Вершина в данном случае – это общая цель компании. Формирование следующих уровней складывается таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждый такой уровень пирамиды-дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. В любом случае, иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и с ее особенностями.

Методы оценки эффективности целей. Правильность поставленных целей в проектном менеджменте проверяют методами SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Timely) и ССП-BSC (сбалансированная система показателей — Balanced Scorecard).

SMART – аббревиатура, используемая в менеджменте и проектном управлении для определения целей и постановки задач. Первое известное использование термина упоминается в работе Пола Мэйра в 1965 г. и позже в ноябре 1981г. в работе Management Review by George T. Doran.

Требования к целям. Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть (табл. 13).

Таблица 13

SMART-принцип

Буква	Значение	Пояснение
S	Specific (Конкретность)	Объясняется, что именно необходимо достигнуть. Например, «увеличить чистую прибыль собственного предприятия»
M	Measurable (Измеримость)	Чем будет измеряться результат. «Сколько вешать в граммах?». Если показатель количественный, то необходимо выявить единицы измерения, если качественный, то необходимо выявить эталон отношения. Например, «увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года»
A	Attainable (Достижимость)	Объясняется за счет чего планируется достигнуть цели. Например, «увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества»
R	Relevant (Актуальность)	Адекватность текущим внешним и внутренним условиям. Необходимо удостовериться, что выполнение данной задачи действительно необходимо. Например, если брать «сокращение штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 %» в качестве отдельной подзадачи, которая также ставится по SMART, то сотрудников можно не увольнять, а перевести на иные должности, на которых эти сотрудники смогут принести компании доход, а не просто экономию
T	Time-bound (Ограниченность во времени)	Определение временного промежутка по окончанию которого должна быть достигнута цель. Например, к окончанию II квартала следующего года увеличить прибыль предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсо-емких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества».

Методика ССП (сбалансированная система показателей) Р. Каплана – Д. Нортона. BSC разработана в начале 1990-х гг. профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном.

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI, причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии BSC.

Необходимо учитывать:

1. Цели затрагивают верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление.

2. Цели имеют ясную формулировку и все члены организации знакомы с ними. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о целях, а это ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной.

3. Каждый человек, рабочая группа в организации имеют, по меньшей мере, одну ясную, понятную и регулярно контролируемую цель. Нельзя назначать кому-либо больше, чем 6-9 целей одновременно.

Управление по целям. Управление по целям – Management by Objectives (сокр. – MBO) – системный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на целях и достигать наилучших результатов в бизнесе.

Концепция управление по целям впервые упомянута Питером Друкером в 1954 г. в книге «The Practice of Management». П. Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции «управления по целям» – системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей).
По данным многочисленных исследований, в которых участвовали руководители и сотрудники более 1000 компаний по всему миру:

– 5% сотрудников всегда работают хорошо,

– 7% сотрудников всегда плохо,

– для эффективной работы остальных 88%, всегда требуется постановка правильных целей и задач, с обязательным контролем их исполнения. Подрепить интерес сотрудников к индивидуальным результатам можно путем их привязки к денежному вознаграждению.

Пять базовых принципов MBO:

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого её сотрудника.

2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику

3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника – это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно.