Отношение к изменению

Рисунок 8.3. – Матрица «изменения-сопротивление»

Руководство организации на основе бесед, интервью анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реак-

ции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивле-ния позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того, чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

8.31.Какие Вы знаете стили руководства при проведении изменений?

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устра­нить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изме­нения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считает­ся что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В боль­шинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекают­ся многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут ис­пользовать различные стили руководства:

· конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирую­щийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящих изтого, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя;

· самоустранения, проявляющийся в том, что руко­водство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

· стиль компромисса, предполагающий умеренное настаи­вание руковод-ства на выполнении его подходов к разрешению кон­фликта и одновременное умеренное стремление руководства к ко­операции с теми, кто сопротивляется;

· стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременно слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

· стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремиться как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

8.32.Какая корпоративная культура является адаптируемой?

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных мето­дов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длитель­ного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к но­вым условиям рынка,

Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры.

1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания веч­ным принципам ведения бизнеса и тем, кто является ис­тинным капиталом организации: потребителям, работни­кам компании, владельцам акций, поставщикам, чем лю­бой конкретной стратегии или деловой практике.

2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, экспе­римент, инновацию, смену стратегии, когда это необхо­димо для удовлетворения интересов акционеров. В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы увере­ны в том, что руководство компании сможет использовать лю­бую возможность, которая способна принести пользу фирме.

В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме.

8.33.Какова задача стратегического контроля?

Выработка стратегии позволяет организации определить направле­ние и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стра­тегию, Может показаться, что если стратегия была выбрана пра­вильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внеш­няя и внутренняя среда организации были неизменны или же пол­ностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень из­менчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьез­ная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не на­правлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уясне-ние того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратеги­ческого контроля.

8.34. Какие требования предъявляются к поступающей из системы контроля информации?

Для того чтобы система стратегического контроля была эффектив­ной она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными тре-бованиями к поступающей из системы контро­ля информации являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекват­но отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее полу­чения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенно­го, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень боль­шого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

8.35. Какие функции относятся к стратегическому контролингу?

Стратегический контролинг - это координация функций стратегического

анализа, целеполагания, планирования и коррек­ции стратегии; осуществ­ление контроля за функ­ционированием всей сис­темы в целом; а также развитие стратегического информационного обеспечения.

К основным функциям стратегического контролинга относятся:

· контроль реализации корпоративной стратегии;

· становление и развитие информацион­ного обеспечения стратегичес-кого уп­равления;

· мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

· по внешней и внутренней среде;

· первичный поэлементный и интеграль­ный стратегический анализ;

· первичная фиксация критических стра­тегических позиций организа-ции (вне­шних и внутренних);

· участие о постановке целей организации;

· участие в стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

· координация всех этапов стратегического управления как про­цесса - и в целом - всех элементов стратегического менеджмента – как органической системы.

8.36. Что такое тактический и стратегический контролинг?

Делать дело правильно -это тактический контролинг. Делать правильное дело - это стратегичес­кий контролинг.

Тактический контролинг оценивает эффективность отдельных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями.

Стратегический контролинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации стратегии; возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации.

8.37. Каковы отличия стратегического и тактического контролинга?

Стратегический контролинг наряду с системой стратегического управления одновременно может являться подсистемой общей си­стемы контролинга организации. Для ситуаций, когда общая систе­ма включает только стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контролинга представлены в табл. 8.1.

Анализ данных, представленных в табл. 8.1 показывает прин­ципиальное отличие стратегического контролинга от тактического или оперативного контролинга.

Таблица 8.1 – Характеристики стратегического и тактического контролинга

Характеристики
Стратегический	Тактический
Среда
Внешняя и внутренняя среда организации	Внутренняя среда организации
Вид управления
Стратегический	Тактический
Цели
Поддержание стратегического потенциала	Обеспечение тактической/ оперативной прибыльности и ликвидности организации
Задачи
1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций	1. Контроль всех тактических показа-телей в соответствии с установлен-ными целями
2. Контроль основных индикаторов/ показателей в соответствии с установ-ленными стратегическими целями	2. Контроль текущего оперативного планирования
3. Контроль стратегического планирования	3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления
4. Участие в постановке стратегичес-ких целей организации	4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям
5. Участие в разработке альтернатив- ных стратегий	5. Определение узких мест оператив- ного управления
6. Анализ стратегической эффективности	6. Создание и развитие системы информационного обеспечения опера-тив ного управления
7. Стратегическая рефлексия

8.38. Какие показатели используются при стратегическом контроле?

Система стратегического контроля включает в себя четыре ос­новных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую

связаны с той стратегией, ко­торую реализует организация. Считается, что существует не­сколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показате­лей являются:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные про­цессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать одно­значный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другое говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию вре­менных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и кратко­срочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического кон­троля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса инте­ресов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

8.39. С какой целью создается система измерения и отслеживания параметров?

Вторым элементом системы стратегического контроля является со­здание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности воз­никают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система - это система кон­троля на основе рыночных показателей функционирова­ния фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал.

Из­мерение ведется в рыночном сравнении состояния этих парамет­ров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) ор­ганизации устанавливаются цели, и после этого оценивается то насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и дей­ствия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установ­ленные процедуры и правила. Основой бюрократического под­хода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самокон­троль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

8.40. Как осуществляется сравнение и оценка результата?

Третий элемент системы контроля - сравнение реального состоя­ния параметров контроля с их желаемым состоянием. При прове­дении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реаль­ное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное со­стояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реаль­ное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реаль­ное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно уве­личить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его же­лаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклоне­ния и, если надо, провести корректировку в поведении организа­ции. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

8.41. Как проводится корректировка стратегий?

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько

выбранные параметры контроля и опреде­ленное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начи­нается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает вы­бранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда по­зволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стра­тегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям, Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо ис­кать в ее структуре или в системе информационного обес­печения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение системы мотивирования, повышения квалификации работников, совершен­ствование организации труда и внутриорганизационных отноше­ний и т.п.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организован­ная работа по контролю может создавать трудности в работе орга­низации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся сле­дующие:

• подмена целей организации параметрами контроля в резуль­тате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятель­ность на те показатели, по которым их контролируют;

• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в от­ношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффек­тивно справлялась с решением только тех задач, которые соответ­ствуют общим задачам стратегического управления.