Медленный рост рынка

Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения

Рисунок 8.1 – Матрица Томпсона и Стринкледа

8.6. Каковы ключевые факторы выбора стратегии?

Цели фирмы придают уникальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии.

8.7. Как осуществляется оценка выбранной стратегии?

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

ЛИТЕРАТУРА

1. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник.- К.: КНЕУ, 1999.- 384.

2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- М.: Гардарики, 2000.- 296с.

4. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-я модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 4.- М.: ИНФРА-М, 2000.- 304с.

5. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие/ Под ред. А.П.Градова.- СПб.: Спец.-Лит, 2000.- 589с.

6. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій.- К.: МАУП, 2000.- 128с.

7. Воронкова А.Э. Стратегическое управление конкурентоспособным потенциалом предприятия: диагностика и организация. Монография.- Луганск: Изд-во Восточноукраинского национального университета, 2000.- 315с.

8. Тренев Н.П. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов.- М.: «Издательство ПРИОР», 2000.- 288с.

9. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие.- М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997.- 356с.

10. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник.- К.: КНЕУ, 1998.- 152с.

11. Белошанка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика.- Киев: Абсолют-В, 1998.- 352с.

12. Майкл Е. Портер. Стратегія конкуренції.- Київ: Основи, 1998.- 390с.

13. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента.- М.6 Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 175с.

14. Карлоф Б. Деловая стратегия.- М.: Экономика, 1991.- 239с.

15. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.- М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.- 160с.

16. Стратегическое планирование/ Под ред. Уткина Э.А.-М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.- 440с.

17. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов.- М.: Русская Деловая Литература, 1998.- 768с.

18. Герасемчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник.- К.: КНЕУ, 2000.- 360с.

19. Минцерг Г., Альстрэнд Б., Лэмнел Дж. Школы стратегий.- СПб: Издательство «Питер», 2000.- 336с.

20. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах.- М.: Издательство «Финпресс», 2001.- 240с.

21. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.- 517с.

22. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб: Издательство «Питер», 1999.- 416с.

23. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000.

24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации.- М.: ИНФРА-М, 2000.

25. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб.пособие.- К.: МАУП, 1998.- 188с.

26. Фатхутдинов Р.А. Стратегиечский менеджмент: Учебник для вузов.- М.: ЗАО «Бизнес школа», «Интел-Синтез», 1999.- 476с.

8.8. Какова роль и особенности стадии выполнения стратегии в стратегическом управлении?

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии - это полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И, следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования ор­ганизации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее прове­дения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии; при ус­ловии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полнос­тью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенса­ции негативных последствий, которые могут возникать при осу­ществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

8.9. Какие основные причины не реализации стратегических планов?

• неполное соответствие между стратегией и организационной структурой;

• недостаточные знания всеми менеджерами, участвующими в выполнении планов, того, что, почему и когда должно быть достигнуто в результате, а также того, какие конкретные изме­нения в поведении и действиях необходимы от каждого из них;

• неполную проработанность вопросов идентификации, обеспе­чения и распределения необходимых для реализации стратегий ресурсов (включая финансовые и временные ресурсы, а также персонал);

• низкую эффективность механизмов отслеживания результатив­ности реализуемых стратегий и внесения необходимых коррек­тировок при выявлении отклонений;

• отсутствие в организации атмосферы ответственности за успех стратегии, поддерживаемой на протяжении всего периода ее реализации (сюда входят ответственность менеджеров за приня­тые ими обязательства, последствия успехов или неудач, систе­мы вознаграждения и т. д.);

• неготовность руководителей преодолевать сопротивление свя­занным с новыми стратегиями изменениям.

8.10 Каковы основные правила, способствующие успешной реализации стратегии?

Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлече­ния в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно должно обеспечить поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

8.11. Какие задачи решаются на стадии выполнения стратегии?

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди администра­тивных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответст­вовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ре­сурсов, установление организационных отношений, создание вспо­могательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответ­ствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организа­ции на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством

изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому из­менение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

8.12. С какой целью проводятся стратегические изменения в организации?

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбран­ной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация гото­ва к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния зада­ющих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выде­лить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

8.13. Какие типы стратегических изменений организации Вы знаете?

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменений может возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выпол-нения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появле-ние новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорга-низационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью полдержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никакие изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие резуль-таты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

8.14. Какие вопросы решаются при анализе организационной структуры организации?

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.

Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

8.15. Какие факторы влияют на выбор организационной структуры предприятия?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факто­ры (рис. 8.2.).

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие орга­низации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• отношение к организации со стороны руководителей и со­трудников организации;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая организацией.

Рисунок 8.2 – Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

8.16. Как размер организации влияет на организационную структуру?

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обыч­но влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управле­ния организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество со­трудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализирован­ные виды деятельности, то в организации появляется промежуточ­ный уровень в управлении и начинает применяться функциональ­ная структура.

Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных про­ектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

8.17. Как географическое размещение влияет на организационную структуру?

Географическое размещение организации в случае, если регио­ны достаточно изолированы, приводит к делегированию регио­нальным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре ре­гиональных подразделений. Если права не очень большие, то уве­личивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относитель­ной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

8.18. как технология влияет на организационную структуру?

Влияние технологии на организационную структуру проявляет­ся в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той техноло­гии, которая используется в организации. Число структурных еди­ниц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организацион­ная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникнове­нию и распространению идей технологического развития и прове­дению процессов технологического обновления.

8.19. Как влияет отношение менеджеров к организации на выбор организационной структуры?

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетра­диционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы органи­зационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в ор­ганизации, оказывают влияние расположение и отношение к рабо­те, которые характерны для работников организации. Высококва­лифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, даю­щие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, вы­полняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

8.20. как динамизм внешней среды влияет на выбор организационной структуры?

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, опреде-ляющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические органи­зационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гиб­кой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

8.21. Как стратегия влияет на выбор организационной струкруры?

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организаци­онной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

8.22. Почему организационная структура должна следовать за стратегией?

Исследования подтверждают необходимость приведения органи­зационной структуры фирмы в соответствие с конкретными тре­бованиями стратегии. В своей выдающейся работе Альфред Чэндлер установил, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии. Результа­ты изучения Чэндлером 70 крупных корпораций наглядно под­твердили, что структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изме­нения структуры. Опыт этих фирм показывает, что они в своих действи­ях следовали одной и той же схеме: разработка новой стратегии, появле­ние административных проблем, сни­жение прибыльности и ухудшение выполнения различных операций, переход к более приемлемой организационной структуре, повы­шение уровня прибыльности и улучшение выполнения страте­гии. Здравый смысл диктует необходимость

переоценки менед­жерами внутренней структуры фирмы при любых изменениях стратегии. Новая стратегия скорее всего повлечет за собой появ­ление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребует новых навыков, и если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоот­ветствие между стратегией и структурой приведет к проблемам реализации стратегии.

8.23. С какой целью создается корпоративная культура?

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организаци­онный стиль. У каждой фирмы существуют своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая сис­тема внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компо­ненты образуют понятие "корпоративная культура", наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.

Основными принципами корпоративной культуры компании Wal-Mart являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, леген­дарная бережливость Сэма Уолтона, традиционные субботние утренние совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менедже­ров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.

Менеджеры компании McDonald`s постоянно подчеркивают важ­ность четырех основных понятий? характеризующих стиль компании: качество, сервис, чистота, уровень цен. Персонал компании должен постоянно обращать внимание на детали и пути обеспечения четырех основных составляющих бизнеса компании.

Корпоративная культура компаний связана с ценностями, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

8.24. В чем проявляется корпоративная культура организации?

Основой корпоративной культуры являются убеждения и фило­софия компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснова­нием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. Корпоративная культура проявляется в сис­теме ценностей и принципах ведения дела, определяемых руко­водством компании, в этических нормах и официальной поли­тике (особенно по отношению к работникам, профсоюзам, ак­ционерам,

покупателям), в традициях организации, в межлично­стных отношениях, практике контроля за работой персонала, в четких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней среде фирмы. Все это соци­альные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие "культура организации".

Корпоративная культура определяется как совокупность нефор­мальных процедур, превалирующих в организации, или как преоб­ладающая философия относительно того, что наилучшим образом позволит достичь организационных целей.

8.25. Что такое организационная культура?

Если организационная структура, устанавливая границы организа­ционно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является ор­ганизационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяе­мых в организации ценностей, принятых верований, норм поведе­ния и т.п.

8.26. Из каких составляющих складывается организационная культура?

Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

• доминирующие ценности, на которых базируется организа­ция, которые относятся к целям ее существования либо же к сред­ствам достижения этих целей;

• нормы, разделяемые сотрудниками организации и опреде­ляющие принципы взаимоотношений в организации;

• правила, по которым ведется «игра» в организации;

• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации вза­имодействуют с внешними лицами;

• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в органи­зации опре-деленных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

8.27. Как зависит формирование организационной культуры от задач организации?

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и уси­лий. Сюда относятся такие задачи, как:

• создание общего языка и единой, понятной для всех термино­логии;

• установление границ группы и принципов включения и ис­ключения из группы;

• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

• установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотруд­ников желательно, а что — нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организаций приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

8.28. Какие факторы влияют на формирование организационной культуры?

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э.Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие:

• точки концентрации внимания высшего руководства;

• реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная база поощрения работников;

• критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепций Э.Шайна входят следующие:

• структура организации;

• система передачи информации и организационные процедуры;

• внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, вкотором располагается организация;

• мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации;

• формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнения стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

8.29. Почему стратегические изменения в организации вызывают сопротивление?

Много лет назад Макиавелли в своей знаменитой книге "Государь" сказал: "Нет ничего более сложного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового поряд­ка вещей, поскольку противниками нововведений станут те, кому хорошо жи­лось при старом порядке вещей, а лишь робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом».

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых из­менений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации очень слож­ная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь свя­заны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому

для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротив­ление может встретить планируемое изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (по­тенциальное и реальное);

• установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изме­нения в организации затронут их работу, их положение в организа­ции, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся поме­шать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не сов-сем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Ши-роко распространенные мудрости «лучшее - враг хоро­шего» или «от добра доб-ра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.

8.30. Какие существую типы реакций на изменения в организации?

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 8.3).

«ПРОТИВНИК»

«СТОРОННИК»

Открытое

Проявление

«ОПАСНЫЙ ЭЛЕМЕНТ»

«ПАССИВНЫЙ СТОРОННИК»

отношения

к изменению

Скрытое

Принимается Не принимается