Опишите влияние поставщиков на деятельность предприятия

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантия качества поставляемого товара.

В понятие «поставщик» можно также включать фирмы, поставляющие на

рынок услуги по управленческому консультированию, квалифицированную рабочую силу, финансовые средства.

4.26. Какие факторы усиливают влияние поставщиков на конкурентную борьбу в отрасли?

1. Небольшое количество поставщиков, которые могут определить политику поставок, выбирать наиболее выгодные предложения по поставкам, отказывать (в необходимых случаях) нежелательным клиентам.

2. Отрасль потребляет незначительную часть продукции, производимой поставщиками и поэтому изменение цен на данную продукцию несущественно сказывается на себестоимости и цене конечных изделий, производимых в отрасли.

3. Поставляемая продукция играет важную роль в конечном изделии, выпускаемом потребителем. Это обстоятельство укрепляет зависимость потребителя от поставщика.

4. Отсутствие эффективных заменителей поставляемой продукции уменьшает возможности выбора и снижает уровень требований к характеристикам поставляемых изделий.

5. Высокая степень дифференцированности поставляемой продукции является следствием высокого уровня специализации поставщиков на выпуске конкретных изделий, что осложняет для потребителя поиск других поставщиков аналогичной продукции.

6. Низкий уровень вертикальной интеграции производства у потребителя, при котором потребитель не в состоянии производить на своих мощностях закупаемую продукцию и, следовательно, полностью зависит от поставок извне.

4.27. Как зависит успех фирмы от привлекательности отрасли?

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимущест-

ву, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную компанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании.

Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее – смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества.

1.Вновь пришедшие на рынок фирмы лишают своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу.

2.Наиболее крупные и сильные клиенты способны сами удержать созданные для них стоимостные преимущества.

3.Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар (так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей).

4.Наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю.

5.В результате конкурентной борьбы, например, при проникновении на рынок новых фирм, стоимостные преимущества либо переходят покупателям (в форме снижения уровня цен), либо происходит увеличение затрат на конкурентную борьбу (т.е. на усовершенствование производственных мощностей, разработку новой продукции, рекламу, маркетинг).

Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь ее управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная (способствует расширению спроса), то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

4.28. С какой целью проводится анализ внутренней среды?

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды:

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

· взаимодействие менеджеров и рабочих;

· наем, обучение и продвижение кадров;

· оценка результатов труда и стимулирование;

· создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Операционных срез включает:

· коммуникационные процессы;

· организационные структуры;

· нормы, правила, процедуры;

· распределение прав и ответственности;

· иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

· изготовление продукта;

· снабжение и ведение сельского хозяйства;

· обслуживание технологического парка;

· осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

· стратегия продукта, стратегия ценообразования;

· стратегия продвижения продукта на рынке;

· выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

· поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

· создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

4.29. Какие общие характеристики используются при анализе внутренней среды организации?

Анализ внутренней среды предприятия должен осуществляться с учетом тенденций, которые сложились во внешней среде. В процессе этого анализа проверяется вся система хозяйствования предприятия и отдельных его подсистем относительно реализации возможностей, которые внешняя среда предоставляет предприятию, а также внедряются меры по предотвращению и уменьшению угрозы его существования, т.е. выявляются сильные и слабые стороны с оценкой вероятности реализации первых и преодоление последних. Анализ «стратегического уровня» предприятия – это анализ, в котором внутренние характеристики рассматриваются в сравнении с параметрами деятельности других, в первую очередь процветающих предприятий.

4.30. Какие показатели используются при анализе маркетинга, как внутренней среды организации?

Маркетинг – это особый вид деятельности, о котором в последнее время принято говорить как о «сердце» любой организации. Он не должен отождествляться только со сбытом или торговлей; более точно можно было бы определить этот вид деятельности как выявление и удовлетворение потребностей (желаний потребителя). В ориентированных на рынок производственных организациях маркетинг обеспечивает интеграцию всех внутренних функциональных структур для принятия рыночно-ориентированных решений. Маркетинг охватывает такие процессы организации как: стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

4.31. Какие показатели используются при анализе производства, как внутренней среды организации?

Производственная функция - обеспечение процесса изготовления товара (предоставления услуги), принятие решений в сфере технологий, снабжения, ведения складского хозяйства, обслуживания складского хозяйства, календар-ного планирования производства и запасов, контроля качества. Все эти много-численные задачи стоят перед оперативно-производственным управлением.

4.32. Какие факторы характеризуют финансы и ИНОКР, как внутреннюю сферу организации?

Функция финансов и бухгалтерского учета имеет дело с денежными аспектами бизнеса. Бухгалтерский учет включает сбор, обработку и анализ финансовых данных, а финансы – управление средствами в плане их рота и расхода. Этот элемент включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Исследование, развитие и изобретения объединены в одну функцию, которая имеет дело с развитием продукта и процесса производства. В динамическом и конкурентном рынке развитие продукта является наиболее важным фактором для выживания фирмы на долгосрочном периоде.

4.33. Какие показатели характеризуют управление и кадры, как факторы внутренней среды?

Организационная функция включает в себя: коммуникационный процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Обеспечение поставками предполагает организацию процесса обслуживания производственной системы всеми ресурсами, кроме людских.

Кадровая функция обеспечивает производственной рабочей силой и другими людскими ресурсами. Все управленческие действия, связанные с оплатой наемной рабочей силы, благосостоянием и условиями найма сгруппированы в этой функции. Этот элемент охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

4.34. Как организационная культура влияет на функционирование организации?

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же как и другие элементы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культурой.