Менеджер вместо маэстро 3 страница

Под руководством Мазура оркестр приобрел более богатое звучание и стал играть более серьезный репертуар. По словам Джеймса Эстрайга из «Нью-Йорк таймс», он стал играть лучше, «чем в прошлые годы, может быть, даже десятилетия». Ведущий критик Эдвард Ротстайн почувствовал даже «нечто похожее на гражданскую гордость»44. Гастроли по Европе в 1993 году прошли с огромным успехом. «Совершенство», — писала лондонская «Таймс». «Чудесно», — восклицала венская «Ди Прессе». В Варшаве овация длилась почти

полчаса. В Лейпциге, родном городе Мазура, где публика редко встает, чтобы приветствовать артистов, зал «Гевандхауза» в течение двадцати двух минут стоя аплодировал герою-земляку и его американскому оркестру. В свой сто пятидесятый сезон Нью-Йоркский филармонический оркестр снова занял по праву принадлежащее ему место на вершине.

Мазур и Борда воздавали друг другу должное за успех, словно пытаясь соревноваться во взаимной любезности. «Если рядом Мазур, Дебора ходит на цыпочках», — говорил один из спонсоров оркестра. Но за сценой ни один из них не упускал шанса отыграться на другом — или настоять на своем в споре. Мазур, ответственно выполнявший свои обязанности в Лейпциге, проводил в Нью-Йорке всего пятнадцать недель. Ему приходилось доверять Борде в отношении программ, исполняемых приглашенными дирижерами, особенно в том, что касалось американской музыки, о которой он имел слабое представление. Борда, стремившаяся максимально использовать полученную власть, отдавала лучшие концерты женщинам — композиторам и дирижерам — и назначила уроженку Кубы Таню Леон советником Мазура по вопросам американской музыки. Однажды Дебора пригрозила (и это лишь отчасти можно признать шуткой), что на основании американской конституции, предоставляющей равные права и возможности обоим полам, она добьется судебного запрета на концерт Венского филармонического оркестра, состоявшего из одних мужчин, в Карнеги-холле. Дебора Борда отличалась несокрушимой приверженностью идеям феминизма.

Выросшая в семье политической активистки, четырежды побывавшей замужем, в юношеские годы Борда играла на альте достаточно хорошо, чтобы ее приняли в Лондонский королевский музыкальный колледж, а затем и в Консерваторию Новой Англии. Но перспектива игры в оркестре не удовлетворяла ее далеко идущие амбиции, и она начала заниматься музыкальным менеджментом в бостонском «Обществе Гайдна и Генделя».

«Я поняла, что не могу расстаться с музыкой, — говорила она. — Но мне стало ясно, что есть и иной способ использовать мои способности. Я люблю музыку больше всего на свете. Другие люди ходят в церковь. Я хожу на концерты. Может быть, я покажусь кому-то выспренней, но я говорю серьезно. Это — моя религия, моя духовная основа»45.

Избыток духовного рвения нельзя считать обязательным условием успешного музыкального менеджмента. Впрочем, смягчить впечатление от пыла Борды помогали ее постоянная готовность посмеяться над собой и сам ее громкий, раскатистый смех. Она

родилась и выросла в Нью-Йорке и умела лавировать в сложной фразеологии музыкальных дискуссий не хуже полицейского на мотоцикле в многокилометровой пробке. Она органически не переносила вранья. В отличие от многих коллег-мужчин, она отказывалась пресмыкаться перед уважаемыми маэстро. Пресса называла ее «жесткой» и «отважной» — она считала эти эпитеты оскорбительными. «Я веду себя четко и решительно, — говорила она. — Я готова рисковать и до сих пор добивалась успехов. Скажите это о мужчине, и люди будут говорить: "О, это действительно хороший менеджер..." Скажите это о женщине, и она сразу станет "жесткой"»46. Частная жизнь Деборы Борды протекала спокойно, в компании давнего друга и двух обожаемых кошек.

Скорость ее восхождения породила обвинения в «безжалостном карьеризме»47и сомнения в длительности ее пребывания у власти. «Иногда я думаю, чем же мне останется заниматься в пятьдесят лет», — шутила она48, но не оценить энергию, с которой она взялась за Филармонический оркестр, было просто невозможно. Она говорила, что ее работа состоит в том, чтобы «заглянуть на один или два квартала вперед»49, и к концу четвертого сезона широко распространилось мнение (хотя и не единодушное), что именно она задает тон в амери-канском оркестровом менеджменте. Назревавшее в среде музыкантов возмущение удалось успокоить в июле 1995 года за считанные минуты до начала объявленной забастовки, когда Борда предложила оркестрантам лучшую из всех существующих в мире зарплату — минимум 81 120 долларов в год при двадцатичасовой рабочей неделе плюс медицинское и пенсионное страхование, что позволяло музыкантам делать полноценную карьеру и вне рамок оркестра. Такое мог разрешить себе только Нью-Йоркский филармонический оркестр. С точки зрения Борды, только ее оркестр и горсточка других коллективов в крупных городах сможет справиться с любыми проблемами нового тысячелетия. Что касается остальной части музыкального мира, то ей предстояло искать собственные решения. В ответ на призыв опровергнуть беспощадный прогноз АЛСО относительно будущего симфонических оркестров она сравнила ситуацию с автомобилем, несущимся к краю пропасти. «По мере того, как расстояние до обрыва все уменьшается, — ораторствовала она, — нам все необходимее помнить, что, по сути дела, мы можем контролировать управление автомобилем, имеющим большой диапазон возможностей»60. Значит, менеджерам надлежит перехватить руль и изменить направление, как она сама сделала это в Нью-Йорке. Ее воинствующий позитивизм резко противоречил стремлениям Эрнеста Флейшмана к сокращению и слиянию, которые Борда расценила как проявление

мужского климакса. «Я уверена, что оркестры будут и впредь, — заявила Дебора Борда, — но, может быть, не такие, к каким мы привыкли. Может быть, они будут лучше»51.

Ближе всего к осуществлению смертного приговора, вынесенного Флейшманом, подошел Лондон. В восьмидесятых годах Лондонский симфонический оркестр несколько раз находился на грани роспуска. Внутренние раздоры, безразличие администрации и злосчастная история с переездом в «Барбикен» привели к долгу в триста семьдесят тысяч фунтов и к скандалам с кредиторами. В июне 1982 года банк Ллойда выписал долговое обязательство на имущество оркестра, после чего совет обещал выплатить все долги в течение двух лет. В октябре 1983 года его председатель Энтони Кемден взял месячный отпуск на своей основной работе гобоиста, чтобы в срочном порядке изыскать средства в Сити, а всех музыкантов попросили смириться с зарплатой в сорок три фунта в месяц, чтобы компания могла удержаться на плаву. Затем Совет по делам искусств без предупреждения урезал ежегодную дотацию ЛСО на сто тысяч фунтов. В последнюю минуту оркестр спас беспроцентный заем от профсоюза музыкантов.

Виолончелист со второго пульта Клайв Джиллинсон отправился в офис администрации и обнаружил, что там «отсутствует финансовый контроль и дело ведется не по-деловому»52. Джиллинсон вместе со своей женой Пенни когда-то владел антикварным магазином в Хэмпстеде и был одним из немногих членов коллектива, способных разобраться в балансовой ведомости. В ноябре 1984 года его попросили стать исполнительным директором, а через четыре месяца Совет по делам искусств предъявил последний ультиматум, предупреждая, что если все долги ЛСО не будут уплачены в течение трех лет, то финансирование будет полностью прекращено. Под давлением отчаявшихся коллег Джиллинсон подписал пятилетний контракт на должность менеджера. Еще до истечения этого срока он полностью изменил ситуацию в ЛСО, продал свою виолончель и стал одним из самых удачливых менеджеров симфонических оркестров в Великобритании. Но угроза, нависшая над оркестрами, от этого не исчезла.

Одной из первых трудностей на пути Джиллинсона стала попытка убедить художественного руководителя Клаудио Аббадо отказаться от престижных концертов серии «Малер, Вена и двадцатый век» — самого дорогостоящего проекта за всю историю ЛСО. Аббадо твердо стоял на своем. «Клаудио преподал мне один из лучших уроков за всю мою жизнь, — рассказывал позже Джиллинсон. — Он сказал: "В творчестве идти на компромиссы нельзя"». Чтобы заплатить за Малера,

музыканты экономили на всем, урезали расходы, сокращали число репетиций до предельного минимума, им пришлось играть множество никчемных концертов, которые любой из них предпочел бы забыть. Но замысел Аббадо коренным образом изменил положение, наполнив «Барбикен» творческим духом и, по оценке Джиллинсона, «возродив зачатки самоуважения в душах музыкантов».

Впереди еще оставалось много трудностей, но к 1987 году ЛСО выпутался из долгов, а в 1989 году смог вздохнуть свободнее благодаря корпоративной поддержке и установлению постоянного финансирования от отцов города. Предусмотрительный Джиллинсон использовал этот патронаж, чтобы выжать соответствующие суммы из растерявшегося Совета по делам искусств, почти уже списавшего ЛСО со счетов.

Затем, вновь поставив искусство выше осторожности, он договорился с дорогостоящим виолончелистом Мстиславом Ростропови-чем о проведении с ЛСО серии ретроспективных концертов, посвященных его шестидесятилетию. Продолжением этой договоренности стали первые в Лондоне симфонические циклы Шостаковича и Прокофьева, вызвавшие зависть в континентальных столицах. Леонард Бернстайн вернулся в ЛСО, чтобы дать новую жизнь своим любимым произведениям, а в 1988 году оркестр выбрал его протеже Майкла Тилсона Томаса в качестве преемника Аббадо. Затем с эпохальным циклом Сибелиуса вернулся и Колин Дэвис, который в 1995 году, после ухода Тилсона Томаса, принял на себя художественное руководство. Однако Дэвис специально оговорил, что отвечает только за свои собственные программы и является первым среди равных в отряде дирижеров, включавшем Булеза, Озаву, Превена, Ростроповича, Шолти и Тилсона Томаса. Исполнительным директором этих дирижеров, если не истинным художественным руководителем, оставался Клайв Джиллинсон. «Самое главное для меня, — скромно говорил он, — то, чего хотят великие артисты. Моя задача — создать условия для реализации их музыкальных требований».

Мальчик из колоний, родившийся в Бангалоре и выросший на ферме в Кении, Джиллинсон в университете изучал математику, а затем перешел в Королевскую академию музыки. После окончания его тепло приняли в виолончельной группе ЛСО. Когда к нему обратились с призывом о помощи, он почувствовал, что борется не только за свою работу, но и за выживание своих ближайших друзей и коллектива, значившего для всех них гораздо больше, чем любой футбольный клуб для своих игроков, с легкостью переходящих под другие знамена. Джиллинсон считал ЛСО своей семьей, историей и религией одновременно.

Как только появились средства, он начал делать все для улучшения качества жизни оркестрантов. Создав должности вторых концертмейстеров практически во всех группах, он освободил ведущим музыкантам время для личных занятий и дал им возможность работать с композиторами, группами школьников, а для наиболее сознательных — с умственно отсталыми и заключенными. «Невероятно важно дать музыкантам возможность отделить свой личный опыт от опыта оркестра, — утверждает он. — Вы занимаетесь музыкой, чтобы выразить свою индивидуальность, а потом поступаете в оркестр и вынуждены подавлять ее».

В качестве менеджера Джиллинсон считал своим первым и важнейшим делом защиту музыкантов, и его позиция зависела от их поддержки. Однако он понимал, что лучшие условия привлекут лучших музыкантов, и ЛСО» сумел привлечь в свои ряды нескольких выдающихся молодых солистов, которые устали от нестабильной жизни свободных художников, посвятивших себя камерной музыке. Несмотря на глуховатую акустику центра «Барбикен», ЛСО в большинстве концертов удавалось затмить трех своих исторических конкурентов. Бернард Хайтинк, связанный узами лояльности с Лондонским филармоническим оркестром, с нескрываемым восхищением посматривал в сторону ЛСО. «Эрик Бревингтон и Клайв Джиллинсон — единственные известные мне примеры людей, вышедших из оркестра и знающих, как собрать его воедино, — говорил он. — ЛСО потому и имеет успех, что они обеспечивают преемственность, хорошие программные замыслы, и у всех создается впечатление, что оркестром хорошо управляют. Мне недостаёт этого в других лондонских оркестрах. Надо проводить последовательную политику. Когда ко мне обратился Лондонский филармонический оркестр — а я, как-никак, его президент, — я сказал им: не концентрируйтесь в такой степени на новом художественном руководителе. Вам нужен хороший менеджмент»53.

Чувствуя себя в безопасности за стенами Барбикенской крепости, заручившись семью грантами от Совета по делам искусств и лондонского Сити, Джиллинсон со стороны наблюдал за трагедией английских оркестров, от которой ЛСО в последний момент спасло лишь чудо. К 1993 году только два оркестра — ЛСО и Бирмингемский оркестр Саймона Рэттла — могли быть уверены в продолжении финансирования. В том году Джиллинсона избрали председателем Ассоциации британских оркестров, а Совет по делам искусств одним из своих самых нелепых постановлений объявил о намерении прекратить финансирование двух лондонских оркестров. Выбор сделала звездная палата, возглавляемая лордом Джастисом Хоффманом,

которого три находившихся под угрозой коллектива умоляли о даровании им жизни. Джиллинсон, чей оркестр избежал расправы, подвергся нападкам братьев-менеджеров за отсутствие солидарности. Жертвам инквизиции казалось, что ЛСО встал на сторону Торквемады. «А следовало бы спросить, где были они, когда мы шли ко дну?» — возражали сторонники ЛСО.

Когда осела пыль, а план Совета по делам искусств провалился, ЛСО обнаружил, что неожиданное выживание всех четырех оркестров парадоксальным образом ослабило его позиции. Конкуренция между коллективами приобрела характер вражды, и в этой вражде пострадала репутация Джиллинсона. В течение трех лет подряд он не мог решиться повысить зарплату в ЛСО. В рядах оркестра началось брожение, музыканты ощущали неудовлетворенность, но достаточно было одного взгляда на Лондонский филармонический, чтобы понять: Клайв Джиллинсон все-таки лучше знает, что делать.

Лондонский филармонический оркестр, которому удалось выиграть сражение с Хоффманом, вышел из битвы сильно потрепанным. Скандалы внутри оркестра, размещавшегося в Ройял фестивал-холле, стали причиной преждевременного ухода двух администраций и художественного руководителя Франца Вельзера-Мёста. Вместе с Филармонией и Королевским филармоническим оркестром коллектив взял заем на временные нужды у профсоюза музыкантов, но в 1995 году был вынужден уйти из своей роскошной резиденции. Оставшись без руководителя и без надежд на будущее, музыканты нашли себе нового покровителя в лице бывшего министра кабинета Тэтчер, лорда Янга, который подошел к решению проблем как политик и предложил в целях экономии осуществить слияние с Королевским филармоническим оркестром. Прошло несколько недель, прежде чем пелена спала с глаз и люди начали понимать, кто стоял за этой радужной перспективой. Когда переговоры между оркестрами провалились, а план объявили невыполнимым, оказалось, что его невидимого архитектора все же попросили остаться как консультанта. Теперь Эрнест Флейшман приезжал в Лондон на шесть дней в месяц, пытаясь поставить Лондонский филармонический на ноги й свести кое-какие старые счеты. «Кризис администрации, — сказал Эса-Пекка Салонен, — это именно то, чему Эрнест особенно радуется»54.

«Ножу» было уже семьдесят лет, но, по словам друзей, он жаждал новых испытаний и скучал в Лос-Анджелесе. Он дал Городу грез лучший оркестр, чем тот заслуживал, но оркестры, по мнению Флейшмана,

представляли собой лишь реализацию фантазий их менеджеров и без них могли разложиться. Он хотел оставить после себя что-то вечное, например прекрасный концертный зал, и убедил семью Уолта Диснея построить такой зал. Архитектором стал его любимый Фрэнк Гэри, а интерьеры напоминали залы Филармонии в Берлине, музыкальной столицы родины Флейшмана.

От балконов пришлось отказаться в интересах демократизации аудитории; смещенные ряды обеспечивали отличный обзор даже с дешевых мест. К всеобщей радости предполагалось, что зал будет открыт днем и ночью. «Таковы были идеалы Уолта Диснея — искусство, доступное для всех, — важничал Флейшман. — Нам не нужен храм культуры, мы хотим создать гостеприимный дом»55. Открытие наметили на сентябрь 1997 года, когда по-прежнему полному сил Флейшману должно было исполниться семьдесят три. Но большие здания редко открываются в намеченные сроки, и по мере того как сроки начали сдвигаться, стало ясно, что строительство обойдется на сто миллионов долларов дороже, чем планировал Флейшман. Графство, в ведение которого предполагалось передать зал, назначило публичное расследование, в газетах одна за другой стали появляться резко отрицательные оценки проекта. Раздражение Флейшмана, никогда не сдававшего позиций в трудной ситуации, вышло за привычные рамки. Он начал тоскливо рассуждать о блестящих возможностях, некогда упущенных им. «Если бы я был дирижером, сейчас я мог бы начать новую карьеру, — язвительно заметил он в 1991 году, — но в моем деле и в моем возрасте никто не назовет меня ценным приобретением».

И все же соблазны Лондона оказались непреодолимыми — он увидел шанс стереть старые пятна крови, шанс доказать, что его теория Судного дня верна не только для одного отдельного оркестра, но и для всей оркестровой культуры. В салоне первого класса авиалайнера, переносящего его от Лос-Анджелесского филармонического к Лондонскому филармоническому оркестру и обратно, Эрнест Флейшман, находившийся в возрасте, когда большинство мужчин ухаживают за садом и внуками, мог закрыть глаза и представить себе, что он стал великим маэстро, с которым мечтают работать оркестры всего земного шара.

В то время как оркестровые менеджеры, добровольно или по иной причине, примеряли мантии маэстро, у их коллег в оперных театрах и новомодных «центрах искусств» обнаружилась другая, более причудливая мания. Неясно, кто из получающих зарплату функционеров

первым назвал себя импресарио, но, скорее всего, им был Рудольф Бинт56, босс Эдинбургского фестиваля и оперного театра Метрополитен, известный своим пристрастием к шляпам-котелкам.

Бинг, прославившийся тем, что в 1958 году уволил Марию Каллас, был (по словам его издателя) «без сомнения, одним из величайших музыкальных импресарио двадцатого века. Берлин, Глайндборн, Эдинбург и, прежде всего, Метрополитен-опера бесконечно обязаны его великому созидательному таланту»57. По этому описанию можно представить себе антрепренера вроде неаполитанца Доменико Барбайя или Габриэля Астрюка из Парижа, рисковавших куском хлеба собственных детей ради постановки новой оперы Россини или балета Стравинского перед непредсказуемой публикой; импресарио вроде Сола Юрока, представлявшего культуру целой страны за собственный счет, или Марка Маккормака, ставившего оперы без какой-либо государственной поддержки. Но Бинг являлся всего лишь наемным служащим, тратившим деньги членов попечительского совета на представления с вполне предсказуемым успехом и требовавшим похвал для себя и для своего бесцеремонного ремесла.

«Я не готов к публичным спорам с мадам Каллас, — заявил Бинг, объявляя о ее увольнении, — потому что я полностью отдаю себе отчет в том, насколько ее опыт и умение в этой сфере превосходят мои». Эта двойная ложь стала достоянием прессы сразу после того, как Бинг отправил телеграмму, положившую конец карьере тридцатишестилетней оперной дивы в США. Он ухватился за имевшееся у него преимущество в способности манипулировать общественным мнением. Что касается мнимого нежелания копаться в грязи, то вторым предложением в своем пресс-релизе он намеренно уничтожал Каллас, утверждая, что «ее артистическое мастерство является предметом яростных споров между ее друзьями и врагами» — и эти слова относились к величайшей драматической певице современной эпохи. Самые преданные ее поклонники не стали бы спорить с тем, что Каллас обладала сложным, противоречивым характером, но Бинг спорил с ней не о датах концертов и не о деньгах. Здесь речь шла, как правильно заметил один из биографов Каллас, о «пробе сил», в которой все более самодовольный и уверенный в себе класс менеджеров, обслуживающий все более богатую, жадную до сенсаций публику, демонстрировал свою новообретенную силу, наказывая ранимого артиста.

Изгнание Каллас, писал немецкий комментатор по вопросам культуры Юрген Кестинг, представляло собой «подавление капризной, своенравной, но все же магнетической и блестящей исполнительницы кричащим, дорогим и роскошным бизнесом... со всемогущим менеджером/импресарио/дирижером в основании и эгоистичной

публикой в центре»58. Оно обозначило перелом в отношениях внутри артистического мира, хотя и не изменило ни высокомерного стиля поведения многих артистов, ни требований, предъявляемых ими ведущим коллективам; оно просто сделало менеджера компании полноправным участником боя, разминающим свои мышцы на свободном ринге. Назвав самих себя импресарио, менеджеры надеялись скрыть искусственность своего положения, присвоить себе блеск профессии антрепренера без риска персональной ответственности. Международное общество исполнительских искусств (МОИИ) обеспечило расплывчатое определение их развивающейся деятельности и мировую сеть для осуществления их махинаций.

В последней половине двадцатого века эти менеджеры стали хозяевами оперных театров, Макиавелли кастинга, распределителями субсидий. Их появление в опере было не столь внезапным, как в оркестрах, поскольку музыкальные руководители оперных театров с давних пор делили некоторые обязанности, связанные с артистами, с доверенными, хотя и незаметными администраторами. Примером подобных отношений в опере можно назвать сотрудничество Артуро Тосканини с Джулио Гатти-Казаццей в Ла Скала и «Мет». Новоявленных импресарио отличало от Гатти-Казаццы и его старавшегося оставаться в тени преемника Эдварда Джонсона стремление к власти и известности. Бинг, известный своими колкими афоризмами, любил, чтобы его цитировали и чтобы о нем думали как о «Мистере Метрополитен». В Европе с ним мог сравниться Рольф Либерман, неприметный композитор, директор Гамбургской государственной оперы (1959-1973) и Парижской оперы (1973-1980) заразивший эти театры безумием новых опер и стилей. Либермана, названного в рекламных буклетах театров «силой, влияющей на творчество», восхваляли и превозносили больше, чем любого из приглашенных им дирижеров.

Конечно, не все новоиспеченные импресарио гнались за славой. Карло Фонтана, отправленный в отставку с должности директора Ла Скала во время очередных политических беспорядков в Милане в 1993 году, чувствовал себя неловко, когда его «вывели на свет из [...] укромного и незаметного уголка за сценой»59. Спокойный, способный разрешить любые трудности Фонтана, которого высоко ценили Лучано Паваротти и сэр Георг Шолти (он угрожал бойкотом Ла Скала, если Фонтану не восстановят в прежней должности), тем не менее разделял завышенную самооценку своей касты. Ему казалось, что его работа состоит не только в том, чтобы нанимать хороших певцов и дирижеров, поддерживать оркестр и хор в работоспособном состоянии и обеспечивать высокий стандарт постановок и полные

залы. Он считал, что должен разрабатывать «культурную стратегию» по превращению его театра в «символ согласия», и развивать интеллектуальные стимулы: «Делать для культуры и с помощью культуры то, что до сих пор не удалось сделать политикам и политически ангажированным лицам»60. На фоне столь высоких целей роль Риккардо Мути как музыкального руководителя представлялась сугубо технической.

Чувства, подобные тем, что владели Фонтаной, можно назвать синдромом мышц, переросших размер рубашки. Немногие современные дирижеры обладают чувством собственного «я», способным противостоять необузданным амбициям их крепышей-импресарио. В восьмидесятых годах Венская государственная опера потеряла двух выдающихся музыкальных руководителей мирового масштаба, Лорина Маазеля и Клаудио Аббадо, в путче, организованном бюрократами от культуры и политики. Театр, некогда руководимый Малером, а теперь управляемый бывшим артистическим агентом Ионом Холендером, задыхался без дирижера, которого мог бы назвать своим. В самом грандиозном из современных оперных театров, Австралийской опере в Сиднее, имелся квалифицированный артистический директор, Моффат Оксенбоулд, но музыкального руководителя не было. Руководство Сан-Францисским оперным театром перешло от дирижера Курта Герберта Адлера к продюсеру звукозаписей Теренсу Мак-Юэну и режиссеру Лофти Мансури. Новую Нидерландскую оперу со дня ее открытия возглавлял генеральный директор Пьер Оди.

Оттеснение маэстро на периферию музыкальной жизни достигало апофеоза во время многопрофильных фестивалей искусств и в многоцелевых «центрах искусства», сочетавших в себе, согласно веяниям моды, функции концертных залов, кинотеатров, театров и художественных галерей. В Амстердаме исполнительный директор компании, управляющей залом «Консертгебау», мог рассказать о концертных планах больше, чем музыкальный руководитель оркестра, занимавшего это помещение. Когда Мартин Сандерс, получивший степень магистра экономики управления в Мичиганском университете, задумал в 1995 году малеровский цикл, он предложил Риккардо Шайи и королевскому оркестру «Консертгебау» всего два концерта в этой серии. Остальное поделили между собой разные зарубежные оркестры и дирижеры, причем на долю предшественника Шайи Бернарда Хайтинка досталось вдвое больше симфоний. Силовые акценты были расставлены совершенно определенно, но ни Шайи, ни его оркестр не имели возможности протестовать. Забавно, но Сандерс хотел отметить этими концертами 75-летие первого в мире малеровского цикла, исполненного в 1920 году именно оркестром

«Консертгебау» под управлением его тогдашнего главного дирижера Виллема Менгельберга. Ни одному управляющему залом и в голову не могло прийти указывать Менгельбергу, какими симфониями ему разрешается дирижировать. Разницу между 1920 и 1995 годом можно считать мерой утраты власти маэстро и обретения ее менеджерами- «импресарио».

Деятельность лондонского центра искусств «Саут-Бэнк» вообще не предусматривала должности музыкального руководителя. Всем управлял Николас Сноумен, предложивший было в 1985 году серию программ в стиле Булеза, но быстро сдавшийся под давлением уменьшающейся аудитории. Жемчужиной «Саут-Бэнк» считался Ройял фестивал-холл, но ни одному дирижеру не разрешалось самостоятельно составлять программы своих концертов в этом зале. Если проворный Сноумен демонстрировал продирижерские настроения, то Джудит Эйрон из Карнеги-холла вела себя скорее как уличный полицейский, предоставляющий полосы движения подъезжающим автомобилям в порядке очередности, хотя иногда и надевала все регалии, чтобы руководить парадом Бернстайна или Шолти.

Одни из этих псевдоимпресарио трудились в поте лица чуть ли не круглосуточно, другие устраивали себе долгие обеденные перерывы. Одни позволяли себе пользоваться занимаемым положением для секса или финансовой выгоды, другие вели себя по-монашески строго. В целом они были не более и не менее эффективны, чем больничные администраторы и иностранные послы. Они выполняли работу, которую следовало выполнять, и, как правило, получали за это хорошие деньги. Если что-то и возвышало их в глазах общественности, то всего лишь привилегия приближенности к миру искусства. Если о больничной администрации и дипломатах вспоминают только в случаях эпидемий или войн, новые импресарио могли рассчитывать увидеть свои имена в газетных заголовках в любой момент, в связи с планируемым концертом или оперной постановкой. Даже в обществе, насквозь пропитанном информацией, искусство все еще обладало притягательной силой непредсказуемости и полемичности, а споры и разногласия прокладывают быстрый путь к известности. Однако влияние искусства значительно уменьшилось, когда его проводниками стали наемные Сноумены или Сандерсы, а не дерзкие и вдохновенные Бичем или Дягилев.

По мере того как администраторы все глубже вживались в роль маэстро, происходили и заметные изменения в практике проведения концертов. Если музыкальные руководители прежде всего стремились к широко рекламируемым представлениям хорошо отрепетированных и тщательно выбранных произведений, менеджеры концертных

залов преследовали более высокие цели. Им надо было обеспечить сбалансированный бюджет и одобрение плательщиков. Помимо каждодневных проявлений раболепия перед политиками и спонсорами, это требовало и нелепых вложений в странное искусство маркетинга. При составлении программ они руководствовались не музыкальными императивами, а политкорректностью и деловыми соображениями. Американский композитор Гюнтер Шуллер критиковал менеджеров за то, что они позволили «корпоративной ментальности» доминировать над концертными планами, но к нему мало кто прислушивался. Главным фактором концертной деятельности стала выгода.

В конце концов Эрнесту Флейшману не удалось найти простого решения проблем Лондонского филармонического оркестра. Он отказался от дальнейших попыток, поставив на новую должность артистического директора собрата-администратора Сержа Дорни, ранее работавшего на Фламандском фестивале. «Эрнест чувствует, что с назначением Сержа коллектив оказался в самых надежных руках», — с надеждой сказал председатель оркестра61. Спустя неделю в Лос-Анджелесе, увидев, что реализация его диснеевской мечты отодвигается во все более туманное будущее, Флейшман наконец отказался от борьбы и объявил об уходе в отставку с июня 1997 года. «Будет очень трудно найти кого-то, кто смог бы продолжить дело Эрнеста», — заявил президент Лос-Анджелесского филармонического оркестра62. Если раньше оркестры стремились привлечь к себе лучших дирижеров, то теперь их выживание зависело от деловых качеств нанимаемого ими администратора.