Зміст, складові і система стратегічного управління страховою організацією

Останнім часом все більше уваги приділяється стратегічному розвитку страхових компаній, що зумовило виникнення терміну «стратегічний менеджмент страховика», під яким можна визначити комплекс довгострокових управлінських цілей і методів, побудованих на основі наукової методології і спрямованих на досягнення кінцевої мети створення страхової організації.

Виходячи із сучасних управлінських та облікових концепцій, при проведенні досліджень, прийнятті рішень в діяльності компанії застосовується такі принципи:

принцип функціонуючого суб'єкта (тривалої діяльності, безперервності), який означає, що компанія продовжуватиме свою діяльність досить довго, відповідно до цілей свого створення, і що вона не буде в найближчій перспективі ліквідована або реорганізована;

принцип безперервності закріплено і в Законі України "Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні»: "безперервність - оцінка активів та зобов'язань підприємства, здійснюється виходячи з припущення, що його діяльність буде продовжуватися". Даний принцип важливий тим, що дає теоретичне обгрунтування необхідності проведення на підприємствах і в компаніях стратегічного управління, спрямованого на досягнення довгострокових цілей їх діяльності.

Фінансові проблеми, які виникають у суб'єктів господарювання, досить часто зумовлені відсутністю у керівництва чітких стратегічних цілей розвитку, довгострокових фінансових планів та нерозумінням місії підприємства.

Ініціювати розробку стратегії може топ-менеджмент компанії, а підтримати можуть акціонери, оскільки на процеси стратегічного планування відволікаються значні людські та фінансові ресурси.

Також необхідно звернути увагу на те, що стратегія повинна враховувати фактори як внутрішньої, так і зовнішньої середовищ, в яких працює компанія.

Метою діяльності підприємства є збільшення добробуту його власників. Це твердження цілком підходить і до діяльності страхових компаній.

Завданням стратегічного менеджменту, є збалансування впродовж тривалого терміну інтересів власників компанії та її клієнтів.

Зростання добробуту власників в довгостроковій перспективі неможливе без забезпечення стратегічних конкурентних переваг страхової компанії перед іншими страховими компаніями.

Стратегічний фактор конкурентної переваги фірми - конкретний компонент зовнішнього або внутрішнього середовища компанії, за яким вона може випередити конкурентів після виконання в перспективі конкретних умов, які будуть визначати перевагу за даними компонентам фірми порівняно з фірмами-конкурентами.

Значно розширює конкурентні можливості компанії наявність відомої торгової марки.

Стратегічний напрямок управління страховою компанією - комплекс дій, спрямованих на забезпечення довгострокового зростання фінансових показників шляхом прийняття та втілення рішень у фінансовій та нефінансової сферах, досягнення за рахунок цього конкурентних переваг на ринку і підвищення добробуту власників.

У системі стратегічного управління виділяють три основних види стратегій:

корпоративну стратегію,

функціональні стратегії,

стратегії окремих господарських одиниць.

1. Корпоративна стратегія визначає перспективи розвитку компанії в цілому. Вона спрямована на виконання місії компанії і всього комплексно забезпечує реалізацію головної мети функціонування компанії - максимізацію добробуту його власників. На корпоративному рівні стратегія страхової компанії охоплює такі найважливіші питання, як вибір видів страхування, шляхи забезпечення довгострокових конкурентних переваг компанії на відповідних сегментах страхового ринку, різні форми конгломератной реорганізації (злиття, поглинання), принципи розподілу всіх основних видів ресурсів між окремими стратегічними зонами господарювання та структурними підрозділами.

2. Серед функціональних стратегій страховика найбільш важливі маркетингова і фінансові стратегії.

Стратегічні фактори конкурентної переваги фірми можна розділити на:

• чинники макросередовища (країни),

• нфраструктури регіону,

• мікросередовища фірми.

Наприклад, що стосується впливу інфраструктури регіону на страховому ринку, то за статистичними даними переважна більшість страхових послуг реалізується у м.Києві та обласних центрах. Більш складним є дослідження формування факторів конкурентної переваги на рівні компанії. Дуже часто компанії з приблизно однаковими вихідними даними розвиваються по різному. У зв'язку з цим чинники мікросередовища страхової компанії є основними при формуванні її конкурентних переваг.

Напрями реалізації стратегій:

Стратегія маркетингу (дослідження страхового ринку, розробка страхових послуг, організація реклами страхової організації, розповсюдження страхових послуг),

Фінансова стратегія (управління активами, управління пасивами, управління фінансовим результатом).

Функціональні стратегії компанії формуються, як правило, за основними видами її діяльності в розрізі найважливіших функціональних підрозділів компанії.

До числа основних стратегій цього рівня відносяться:

• маркетингова,

• страхових послуг,

• фінансова,

• персоналу,

• інноваційна.

Функціональні стратегії компанії спрямовані на деталізацію корпоративної його стратегії (реалізацію її основних цілей) і на ресурсне забезпечення стратегій окремих господарських одиниць.

Стратегії господарських одиниць (бізнес-стратегії) компанії спрямовані зазвичай на вирішення двох основних завдань - забезпечення конкурентних переваг конкретного виду бізнесу і підвищення його прибутковості.

3.2. Специфіка бізнес-планування в страхових організаціях

Надзвичайно важливе значення для ефективної реалізації стратегії страховика має бізнес-план.

Його мета - конкретизувати діяльність компанії на найближчу перспективу (3-5 років) відповідно до потреб ринку і можливостей мобілізації для цього відповідних ресурсів.

Наявність грамотно складеного бізнес-плану допомагає керівникам досконало вивчати перспективи розвитку компанії, дозволяє здійснювати чітку координацію зусиль, спрямованих на досягнення мети, визначає систему показників, необхідних для контролю за діяльністю компанії, готує компанію до можливих змін у ринковій ситуації, чітко формулює обов'язки відповідальних осіб.

Бізнес-план дає відповідь на запитання, який капітал необхідний для розвитку компанії в масштабах певної мети і яка очікується ефективність його використання.

Структура бізнес-плану. Будь-яка пропонована форма бізнес-плану дає лише загальне уявлення про цей документ. Кожен бізнес має свої особливості. Звідси висновок про те, що не може існувати "стандартного" ​​плану, придатного в усіх випадках. Завжди потрібно пам'ятати, що бізнес-план не повинен бути більшим за обсягом (20-30ст.).

Наведена послідовність складання та зміст статей бізнес-плану є зразковими. Як правило, документ починають читати з резюме, яке може з'явитися тільки після обробки всіх складових плану.

Резюме має містити чіткі відповіді на такі вузлові питання:

• Мета плану;

• Потреба у фінансових ресурсах і для яких цілей;

• Короткий опис бізнесу і цільового споживача страхових послуг;

• Що робить бізнес конкретної компанії несхожим на бізнес конкурентів?

• Що повинно викликати довіру до компанії (звіти, кваліфікація персоналу, відгуки в пресі, перемоги в конкурсах і т.д.)?

• Витяги з основних фінансових пропозицій.

Задачі бізнес-плану:

• Аналіз запропонованої ідеї;

• Основні напрямки діяльності та мета компанії;

• Характеристика страхової галузі (ринку);

• Страхові послуги, опис послуг та їх призначення;

• Якісні відмінності, унікальність послуг, які здатна надати компанія;

• Наявність кваліфікованого персоналу для певного бізнесу;

• Ліцензії на провадження певних видів страхування;

• Майбутній потенціал компанії з урахуванням отримання необхідних інвестицій.

Аналіз ринку:

§ Споживачі страхових послуг (потенційні страхувальники);

§ Конкуренти страховика (їх сильні і слабкі сторони);

§ Основні сегменти ринку;

§ Обсяг ринку страхових послуг та можливості його росту;

§ Визначення частки компанії на ринку;

§ Оцінка можливого впливу конкуренції.

План маркетингу повинен містити:

• Основні характеристики страхових послуг порівняно із запропонованими конкуруючими компаніями;

• Цінова політика;

• Канали розповсюдження страхових послуг (тактика продажу);

• Методи стимулювання продажів;

• Рекламна стратегія страховика.

План матеріального забезпечення діяльності компанії:

§ Розташування приміщень;

§ Необхідне технічне забезпечення (комп'ютерна та інша офісна техніка, транспортні засоби);

§ Джерела надходження (придбання) необхідних матеріальних засобів.

Після складання фінансової таблиці слід зробити висновок про фінансове забезпечення проекту. Інвесторів може цікавити якісь будуть потрібні кошти.

Бізнес-план може бути оброблений фахівцями страхової компанії або зовнішнім виконавцем (консалтинговою фірмою, науково-дослідною установою і т.д.). У другому випадку відповідальні працівники компанії вивільняються від складної і трудомісткої роботи (за складання бізнес-плану потрібно витратити до 400 годин висококваліфікованої праці), але при цьому компанія несе і певні втрати.

Втрати компанії при складанні бізнес-плану:

По-перше, менеджери компанії усуваються від можливості глибоко усвідомити всі фактори, які визначають ті чи інші показники, що необхідно знати для подальшої оцінки відхилень від плану;

По-друге, опрацювання бізнес-плану зовнішнім виконавцем веде до можливості розголошення цінної інформації, можливої ​​її використання конкурентами.

Мета і завдання бізнес-плану. Тут потрібно провести аналіз ідеї. Слід пам'ятати про ієрархію планування. План повинен розкривати заявлені цілі і завдання страхової компанії.

Аналіз перспективності ідеї (swot-аналіз). Цей аналіз також називають ситуаційним аналізом. Сильні і слабкі сторони ідеї - це ті характерні ідеї, які можуть бути проконтрольовані страховиком і на які він може вплинути. Вони зазвичай ставляться до теперішнього часу.

Фактори що впливають на аналіз:

- Організаційний (організаційно-правова форма, наявність приміщень власних чи орендованих);

- Маркетинговий (місце розташування, маркетинговий комплекс, ринок, його сегмент; конкуренти: чим послуги будуть відрізнятися від пропонованих конкурентами);

- Технічний (основні засоби, інформаційні ресурси);

- Фінансовий (наявність власних коштів і страхових резервів, можливості нарощування фінансових ресурсів);

- Кадровий (навички і професійні недоліки, наскільки ідея відповідає знанням та вмінням, можливостям пристосування персоналу компанії до нових завдань).

Можливості та ризики - це ті характеристики, які знаходяться поза контролем страховика і можуть вплинути на результат у майбутньому.

В можливості та ризики необхідно врахувати наступні чинники:

- Економічна середу (державна підтримка розвитку страхування, податкове законодавство, динаміка платоспроможності населення, рівень інфляції);

- Політична середу;

- Соціально-культурна середа;

- Технологічна середу (наприклад, стан засобів отримання, обробки і передачі інформації);

- Демографічна середу (наприклад, вплив збільшення питомої ваги населення пенсійного віку, питомої ваги працівників із заробітком менше прожиткового мінімуму).

Успіх у бізнесі значною мірою залежить від наступного:

- Розуміння стану справ на даний момент;

- Чіткого уяви того рівня, якого компанія хоче досягти;

- Якісного планування процесу переходу з одного стану в інший.

Проаналізувавши і оцінивши ідею страховик визначає свій стан (сильні і слабкі сторони, можливості і небезпеки) на даний момент.

Аналіз ринку. Найгеніальніші технології виявляються марними, якщо на них немає споживачів. Вивчення ринку - одна з головних проблем особливо продажі нових страхових продуктів. Це підрозділ бізнес-плану часто є найбільш важким для написання.

Управлінський персонал. Варто ще раз нагадати, що, бізнес-план є одним з вирішальних документів на підставі якого визначаються можливості отримання інвестицій для створення або подальшого розвитку страховика. Інвесторів цікавлять конкретні керівні особи, які здатні перетворити бізнес-план в реальність. Тому цей розділ є одним з найважливіших. Він повинен пояснити, яким чином організовано "мозок" страховика і дати характеристику ключовим посадовим особам. Тут повинні бути представлені дані про партнерів, їх можливості та досвід.

Фінансовий план (бюджет). Бюджет повинен включати в себе:

- Прогноз обсягів продажів;

- Обсяг можливих витрат;

- Результат від інвестування тимчасово вільних коштів;

- Оцінки прибутку і збитків;

- Напрям витрачання прибутку.

Готовий бізнес-план повинен читатися починаючи з висновків. Вони повинні бути підготовлені як наслідок обробки всіх попередніх розділів. Висновки мають бути короткими - максимум 1-2 сторінок. Резюме - це самостійний рекламний документ, тому що в ньому містяться основні положення всього бізнес - плану. Це буде єдина частина, яку читатимуть більшість потенційних інвесторів або інших зацікавлених осіб. Розроблений бізнес-план розглядається керівництвом компанії і затверджується правлінням або іншим уповноваженим органом.

3.3. Процес стратегічного планування в страховій компанії з урахуванням факторів зовнішнього економічного середовища

Процес стратегічного планування починається з визначення місії страхової компанії.

Під місією компанії зазвичай розуміють кінцеву мету її діяльності.

Мета визначає три елементи місії:

потреби споживачів у послугах, які будуть пропонуватися компанією;

об'єкт обслуговування - сегмент ринку, на якому працюватиме компанія;

комплекс дій, технологій і знань, за рахунок яких компанія повинна створювати споживчу вартість і забезпечувати потреби своїх клієнтів.

Розглянемо місії відомих страхових компаній:

На базі виробленої місії розробляється генеральне бачення розвитку компанії.

Генеральне бачення розробляється мінімум на п'ять років і включає в себе наступні елементи:

> Зміни в сегменті страхового ринку та їх вплив на розвиток компанії;

> Зміни потреб споживачів, компанії необхідно враховувати при розробці нових страхових послуг;

> Поява нових сегментів ринку, які компанія може освоїти;

> Формування позитивного іміджу компанії в період усього її існування.

Після формування місії і бачення розвитку компанії переходять до встановлення більш конкретних цілей і орієнтовних термінів їх виконання.

До стратегічним цілям страховика можуть бути віднесені:

Збільшення частки компанії в реалізації своїх послуг на ринку в цілому або на окремому його сегменті;

Формування власної торгової марки;

Досягнення конкурентних переваг за витратами на реалізацію страхових послуг;

Формування найбільш ефективних каналів реалізації страхових послуг;

Досягнення першості в якості кадрів і т.д.

Реалізація стратегічних цілей вимірюється зазвичай фінансовими показниками, до яких можна віднести:

Зростання ринкової вартості компанії;

Збільшення доходів компанії в цілому або в окремому сегменті страхового ринку;

Зростання чистого грошового потоку компанії;

Отримання запланованої норми рентабельності.

Планування передбачає встановлення загального періоду формування фінансової стратегії (1-5 років), на базі якого здійснюється формування стратегічних цілей операційної, фінансової та інвестиційної діяльності. На основі наведених вище процедур формується маркетингова і фінансова політика страховика.

Процес формування стратегії розвитку компанії проходить ряд етапів:

встановленн загального періоду формування стратегії розвитку страхової компанії,

формування стратегічних цілей маркетингової, операційної, фінансової та інвестиційної діяльності,

розробка політики стратегічного управління з окремих напрямків діяльності,

конкретизація обраної політики за напрямами діяльності за допомогою системи стратегічних планів,

формування системи контролю за виконанням поставлених перед компанією стратегічних задач.

У будь-якому випадку реалізація поставлених стратегічних цілей повинна забезпечити страхової компанії стійкий фінансовий стан і високий рівень рентабельності в перспективі.

Постановка цілей обов'язково повинна передбачати контроль за їх виконанням і терміни такого контролю. Контроль за реалізацією стратегічного плану компанії не вимагає використання багатьох показників (як правило їх не повинно бути більше десяти). У стратегічному управлінні використовується такий термін як "кількісні ключові показники" (від англійського Key Performance Indicator).

Key Performance Indicator (KPI) - це показники, за якими кількісно можна виміряти досягнення компанією стратегічних цілей.

Для управління стратегією страхової компанії застосовуються такі показники як:

1) частка компанії на страховому ринку в цілому;

2) частка компанії в окремому сегменті страхування;

3) кількість працюючих філій, представництв, точок продажу:

4) кількість штатного персоналу та страхових агентів;

5) сума позитивного грошового потоку;

6) рентабельність активів;

7) рентабельність власного капіталу;

8) частка власного капіталу в джерелах фінансування;

9) рівень перестрахування;

10) рівень абсолютної ліквідності.

Перші чотири показники характеризують ринкову позицію компанії, а наступні шість показників її економічної та фінансової позиції.

У плані практичного управління власники компанії повинні сформулювати стратегічні цілі управління, описати їх за допомогою КРI і вимагати у менеджерів звітності виключно в форматі цих КРI.

Будь-яка страхова компанія представляє собою відкриту систему, оскільки на її розвиток, реалізацію поставлених цілей великий вплив надає зовнішня економічна середу. Висока динаміка основних макроекономічних показників, пов'язаних з фінансовою діяльністю підприємств, темпи технологічного прогресу, часті коливання кон'юнктури фінансового ринку, мінливість державної економічної політики і форм регулювання фінансової діяльності не дозволяють ефективно управляти фінансами страхової компанії на основі лише раніше накопиченого досвіду і традиційних методів фінансового менеджменту. У цих умовах відсутність розробленої стратегії, адаптованої до можливих змін факторів зовнішнього середовища, може привести до того, що управлінські рішення окремих структурних підрозділів страхової компанії будуть носити різноспрямований характер, приводити до виникнення протиріч і зниження ефективності фінансової діяльності в цілому.

Бланком І.А. пропонуються наступні підходи до методів стратегічного фінансового аналізу (табл. 3.1).

Таблиця 3.1