Умови створення, реєстрації страхових компаній та організація управління ними

Порядок створення нових або реорганізації існуючих страхових компаній регулюється як загальними законами (про підприємницьку діяльність, реєстрацію та ліцензування юридичних осіб, виконання грошово-валютних операцій, рух цінних паперів і т.д.), так і законодавством, що стосується особливостей страхової діяльності.

Процес створення страхової компанії можна розділити на два етапи:

формування юридичної особи;

надання йому статусу страховика (отримання ліцензії).

Юридичні особи (крім банків) мають бути зареєстровані в адміністраціях за місцем знаходження. Компанія, що одержала реєстраційне посвідчення як підприємницька структура, може виконувати певні операції, пов'язані з формуванням статутного фонду, підготовкою офісу, розміщенням тимчасово вільних грошових коштів. Але на цьому етапі компанія ще не є страховиком. Вона набуває такого статусу тільки після внесення її до Державного реєстру страховиків та видачі їй ліцензії на право здійснення певних видів страхування. Зараз в Україні спостерігається видача безстрокових ліцензій.

Згідно страхового законодавства статутний капітал новоствореної страхової компанії не повинен бути менше еквівалента 1 млн. Євро для компаній, які здійснюють загальне (ризикове) страхування і 1,5 млн. Євро для компаній, що здійснюють страхування життя. Статутний капітал страховика повинен бути сплачений виключно в грошовій формі. Допускається внесення цінних паперів держави, але в сумі, що не перевищує 25% мінімального статутного капіталу. Засновників (учасників) страховика повинно бути не менше трьох.

Після реєстрації та отримання ліцензій страховик може утворювати представництва та філії у відповідності з поставленими цілями страхового бізнесу.

1. Філія страховика - це відокремлений підрозділ, що не є юридичною особою. Він може мати власну назву, яку дозволяється використати відповідно до Положення про філію, має окремий баланс та здійснює страхову діяльність за видами, на які страховик отримав ліцензії і право на здійснення яких було надане філії загальними зборами учасників страховика. Таке право може бути надане повністю або з обмеженнями.

У філіях зосереджується великий обсяг інформації про поліс, страхові внески, відшкодування збитків, заробітна плата, комісійні винагороди. Для обробки цієї інформації використовуються комп'ютери. Існує тісний зв'язок між філіями і головним офісом.

2. Представництво страховика - це відокремлений підрозділ останнього, який не є юридичною особою, діє відповідно до Положення про представництво, не маючи права безпосередньо продавати страхові поліси, а також здійснювати будь-яку підприємницьку діяльність.

Представництво виконує функції і завдання, які сприяють організації та здійсненню статутної діяльності страховика, виступає від імені страховика і фінансується ним. Представництва можуть бути створені на території як України, так і іноземних держав.

Задачі представництв страховика: збір інформації, реклама, пошук клієнтів страховика в даному регіоні або країні, виконання репрезентативної функції, надання консультацій.

3. Також зараз набирають поширення агентства страхових компаній, які надають представницькі послуги, виконуючи одночасно деякі операції, пов'язані з підготовкою проектів страхових договорів, обстеженням наслідків страхових випадків.

Про створення або ліквідацію філій і представництв страхова компанія в 10-денний термін інформує регулятора. Страховик несе повну відповідальність за діяльність його відокремлених підрозділів.

Організаційна структура набуває таких форм, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутрішньоорганізаційні процедури.

Структура управління компанією може будуватись за такими принципами:

Принцип лінійного підпорядкування. Це означає, що вищі керівники наділяються правом давати розпорядження підлеглим співробітникам з усіх питань, що випливають з їхньої діяльності.

Наприклад, вказівки керівника страхової компанії є обов'язковими для всього персоналу. Такий порядок, коли підлеглим структурам доводиться вирішувати справи виключно через "верхи", забезпечує відповідний рівень контролю за діями структурних

підрозділів компанії. Однак у випадку дотримання лише функції лінійного підпорядкування центральний апарат, і особливо керівництво, перевантажується розглядом порівняно дрібних питань. Внаслідок цього управління втрачає оперативність, кваліфіковані працівники відволікаються від обробки перспективних, глобальних проблем розвитку компанії.

Принцип функціонального підпорядкування. Право давати розпорядження надається щодо виконання конкретних функцій, незалежно від того, хто їх виконує.

Наприклад, головний бухгалтер може дати вказівки з обліку матеріальних і грошових цінностей, що знаходяться в розпорядженні будь-якого підрозділу компанії. Носій функцій може отримувати вказівки від кількох керівників відділів чи інших функціональних підрозділів і має, у свою чергу, звітувати перед ними про виконання тих чи інших видів робіт. Це не поширюється на дисциплінарну відповідальність. Накласти стягнення або матеріально заохотити працівника може керівник компанії або особа, якій делеговані ці права.

Принцип лінійно-штабного підпорядкування. Це, в основному, "мозкові" центри (штаби), які виконують консультаційні функції у процесі стратегічного планування, підготовки рішень з інших найважливіших питань роботи компанії.

До них, крім штатних працівників, нерідко залучають консультантів і експертів з вузів, наукових лабораторій та інших установ. Такі фахівці опрацьовують ті чи інші питання і подають керівництву свої висновки і пропозиції. Консультанти не наділяються правом давати розпорядження працівникам компанії.

Системи організації роботи страхових компаній з філіями:

Централізована система. Вона передбачає прийняття всіх рішень, що стосуються андеррайтингу та відшкодування збитків, на рівні центрального офісу (головної контори). Тут підписуються поліси, здійснюються розрахунки, продовжуються поліси. На філії покладаються видача бланків, отримання і перевірка анкет на страхування та покриття збитків. Ці документи пересилаються до центрального офісу для прийняття рішень. Переваги цієї системи полягають у тому, що вона вимагає менше висококваліфікованих фахівців, скорочуються витрати на ведення справи. До недоліків слід віднести те, що працівники філій мають малі перспективи для кар'єри, на прийняття рішень витрачається багато часу, причому рішення не завжди враховують місцеві умови.

Децентралізована система. При цій системі більшість рішень, що стосуються укладення договорів і відшкодування збитків, приймаються у філії. Остання самостійно поновлює договори і веде облік. Звичайно, рішення філії мають узгоджуватися з політикою, яку проводить компанія в цілому. Перевагою є те, що у філії працює більш кваліфікований персонал, ніж при централізованій системі, клієнти мають можливість оперативно отримати більше послуг. До недоліків можна віднести недостатній обсяг роботи для кваліфікованих працівників, ускладнення з перестрахування ризиків.

Регіональна система. При такій системі серед філій виділяються головні для даного регіону. В них зосереджується група фахівців зандеррайтингу, оцінювання та відшкодування збитків. Вони обслуговують потреби кількох філій, що працюють у даному регіоні. Це компромісний варіант, де враховуються переваги і недоліки централізованої і децентралізованої систем.

В Україні при виборі структури управління страховою організацією перевага віддається жорстким централізованим формам управління, коли переважна більшість питань вирішується в головних офісах, а потім відповідні вказівки у формі директив, обов'язкових для виконання, доводяться до структурних підрозділів. Такий формат управління є виправданим в умовах ринку, що розвивається.

В процесі функціонування компанії підходи до її управління, в тому числі і до формування її організаційної структури компанії можуть змінюватися.

Зміни організаційної структури компанії можуть проходити в кілька етапів.

На першому етапі аналізуються переваги і недоліки існуючої системи управління страховою компанією. Оцінюється ефективність розробки управлінських рішень, швидкість їх доведення безпосередньо до виконавців і система зворотного зв'язку. Ефективним є проведення порівняльного аналізу організаційної структури страхової компанії зі структурами аналогічних за профілем вітчизняних і зарубіжних страховиків.

При цьому слід звернути увагу на наступні моменти:

будь-які дії повинні бути усвідомленими і відповідати цілям і планам організації;

мотивація працівників повинна бути не тільки грошової;

кожен працівник повинен мати можливість довести до керівництва свої думки щодо вдосконалення управлінських процесів (тобто повинна бути система стимулювання припливу нових ідей);

бізнес-процеси повинні бути прозорими, а контроль за ними необтяжливим;

в компанії повинен бути забезпечений процес безперервного підвищення кваліфікації (перманентний процес навчання).

На основі проведеного аналізу формується пакет пропозицій щодо змін в організаційній структурі страхової компанії.

На другому етапі відбувається обговорення пропозицій щодо змін в організаційній структурі страхової компанії. Усі наявні пропозиції детально обговорюються і прогнозується ефект від їх впровадження в діяльність компанії. Оцінюються витрати, пов'язані з впровадженням змін в організаційну структуру страховика, визначається потреба в збільшенні (зменшенні) кількості персоналу. На основі обговорень і експертиз формується детальний проект удосконалення організаційної системи управління. Проект повинен містити докладну інформацію про забезпечення змін необхідними ресурсами (фінансовими, інформаційними, кадровими) в достатніх обсягах.

На третьому етапі впроваджується нова організаційна структура компанії. Ця робота повинна бути виконана з мінімальними витратами часу на пристосування до неї як персоналу компанії, так і споживачів її послуг. Не завжди всі структурні підрозділи починають діяти одночасно. Можливо реалізація варіанту, при якому структура компанії доводиться до проектної поетапно (згідно можливості компанії забезпечити реалізацію проекту ресурсами).

Організаційна структура страхової компанії повинна бути узгоджена зі стратегією розвитку компанії, її стратегічними цілями.

Наприклад, якщо компанія орієнтується на роздрібне страхування, то вона обов'язково повинна мати велику кількість філій, представництв, агентств, оскільки робота з фізичними особами вимагає значного залучення кадрового потенціалу (комбінується прямі продажі, продажі через посередників, Bancainssurance і т.д.).

Якщо компанія орієнтується на загальнонаціональні види страхування, наприклад, страхування цивільно-правової відповідальності власників наземних транспортних засобів, то вона обов'язково має бути присутня у всіх регіонах України. Якщо компанія спеціалізується на роботі з юридичними особами (особливо якщо ризики, які страхуються, мають катастрофічний характер), то велика кількість філій їй може бути і не потрібно, але зростають вимоги до кваліфікації персоналу, інформаційного забезпечення, розміру капіталу, перестрахування.