Технология принятия управленческих решений

Принятие решения представляет собой процесс, представляющий по­следовательность сменяющих друг друга действий, начинающийся с Мо­мента обнаружения проблемной ситуации до выбора решения, снимающего проблему, и организации его исполнения.

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражаю­щих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внеш­ней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограни­чения, взаимозависимость и взаимосвязь принимаемых решений и другие фак­торы.

Факторы:

1. Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленче­ские решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его дейст­вия и влияет на принимаемые решения.

2.Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на приня­тие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься су­ществование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и те­кущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий началь­ник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной про­блеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что «проблема - это плохо», так как гораз­до важнее «хорошо выглядеть». Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т. д.

3.Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с ко­торой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен про­гнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, рис­ка или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложе­ние финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной оп­ределенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты — детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относят те решения, ре­зультаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна.

4.Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуа­цию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока ин­формация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевант­ными и точными относительно организации и её среды.

5.Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствиях приводит к проиг­рышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возмож­ных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последст­вия следует трактовать и использовать как ограничения.

6.Информационные ограничения. Информация - это данные, приня­тые для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необ­ходима для рационального решения проблем. При необходимости получе­ния дополнительной информации для принятия решения возможны три случая, связанные с соотношением стоимости ее получения и выгодой от использования дополнительной информации за счет снятия неопределенно­сти и уменьшения риска. В приведенных вариантах целесообразность за­трат на получение дополнительной информации определяется соотношени­ем выгоды и ее стоимости. Если выгода превышает затраты, то получение информации целесообразно, в противном случае - нет.

7.Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимо­связаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида деятельности). Способность ви­деть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерар­хии власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии в орга­низации, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость реше­ний, зачастую и становятся кандидатами па повышение.

Этапы принятие управленческих решений:

1.Постановка задачи принятия решения:

В общем случае задача принятия решения может быть представлена мо­делью, элементами которой являются: исходные данные, условия решения задачи и получение искомого результата.

Условия решения и получения искомого результата определяются ха­рактером проблемы, степенью неопределенности информации, числом учи­тываемых факторов, конкретными критериями выбора альтернатив и про­цедурой формирования и принятия решения. В качестве методологической базы определения модели использованы основные положения теории при­нятия решений.

Процесс решения всегда сводится к процессу построения, отождествле­ния или доказательства.

Наличие неопределенности является наиболее характерным признаком любой задачи. Неопределенность определяется: неполнотой информации, поступающей из среды принятия решения; ограниченной возможностью воспринимать и перерабатывать поступающую информацию. Постановка задачи является первым шагом в борьбе с неопределенностью в процессе принятия решения.

Процесс постановки задачи (с информационной точки зрения) приводит к поэтапному снятию неопределенности, что выражается в действиях, направ­ленных на получение (формирование) информации: о сущности проблемы; об основных факторах и условиях их возникновения и развития проблемной си­туации; о срочности решения проблемы; о степени полноты и достоверности информации о проблемной ситуации; о возможных последствиях от неприня­тия решения; о лице (форме) принятия решения.

2.Формирование и принятие решения 2.1. Анализ проблемной ситуации:

Анализ проблемной ситуации включает следующие действия:

- определение объективности существования проблемы;

- определение новизны проблемной ситуации;

- определение причины возникновения проблемной ситуации;

- выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими;

- определение полноты и достоверности информации о проблемной ситуации;

- определение разрешимости проблемы.

Определение объективности существования проблемы

Цель операции состоит в определении того, что обнаруженная ситуация вскрывает истинную проблему, на которую необходимо оперативно реагиро­вать.

Критерием объективности существования проблемы служит реальная опасность недостижения конечных результатов производственной деятельно­сти. Конкретная проблема и выявленные смежные проблемы изучаются и оце­ниваются по степени их влияния на конечные показатели производственной деятельности организации. По результатам этой оценки определяется объ­ективность проблемы. Результаты анализа и оценки служат также основани­ем в дальнейшем для формулирования целей решения и направлений их реа­лизации.

Определение новизны проблемной ситуации

Определение новизны проблемной ситуации осуществляется путем вы­явления аналогов проблемы (ситуации) в прошлом. Изучается также ин­формация о причинах возникновения аналогичных ситуаций, проблем и последствий от принятых решений. Если аналогичных ситуаций (проблем) не было, то проблема считается повой.

Определение причины возникновения проблемной ситуации является важнейшим условием принятия управленческого решения. Причины опре­деляются для каждой новой проблемы. Если проблема имела место раньше, то используется имеющаяся информация о ее причинах. Неправильное оп­ределение причин возникновения проблемы может усугубить ее влияние на результаты деятельности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы используются раз­личные методы (с учетом наличия информации и технических возможно­стей при принятии решений). В основе этих процессов лежат методы про­гнозирования развития конкретной ситуации.

Выявление взаимосвязи конкретной проблемы с другими проблемами осуществляется на основе ее анализа. Анализ проблемной ситуации позво­ляет выявить необходимость принятия конкретной совокупности взаимо­связанных решений. Установление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими, выявление их причинно-следственного характера способствует формированию и принятию комплексных (многоцелевых) решений, сни­мающих существующую проблему и не позволяющих развиться другим проблемам.

Главным средством выявления взаимосвязей является сценарий разви­тия проблемной ситуации.

Сценарий представляет собой вербально-аналитическое описание су­ществующего и прогнозируемого состояния управляемого объекта, а также принципиальных подходов к решению проблемы и содержит предваритель­ный расчет ресурсов, необходимых для разрешения проблемы.

По результатам проведенного анализа принимается решение о форми­ровании одноцелевого или многоцелевого решения.

Определение полноты и достоверности информации о проблемной ситуации во многом способствует выбору лучшего варианта управленческого решения. Для конкретного управленческого решения с учетом последствий его реализации должна быть отобрана соответствующая информация.

Для сбора этой информации могут применяться различные методы, в том числе использование текущей производственной информации, личные наблюдения лица, принимающего решение, опрос экспертов и беседы со специалистами (анкетирование, интервью). Во многих случаях руководи­тель сталкивается с недостатком достоверной информации при принятии решений. Возможны два варианта выхода из этого положения: получение дополнительной информации или принятие решения по имеющейся ин­формации. Выбор того иного варианта поведения зависит от реальной возможности привлечения дополнительной информации с учетом ее важ­ности для принятия решения, наличия достоверных источников, времени на сбор информации и других факторов.

Формирование целей принимаемого управленческого решения осуще­ствляется с использованием метода логического мышления. При этом спо­собы представления целей могут быть различными по характеру и детали­зации в зависимости от сложности проблемы и личностных факторов руко­водителя.

Формирование конкретных целей решения производится на основе ана­лиза проблемной ситуации в следующей последовательности:

1. Формируется множество целей для снятия конкретной проблемной ситуации. Цели формулируются с учетом необходимости достижения кон­кретных результатов хозяйственной деятельности. Множество целей фор­мируется в виде их перечня по конкретным видам деятельности для разре­шения проблемы.

2. В случае взаимосвязи имеющейся проблемы с другими проблемами определяется влияние принимаемого управленческого решения на измене­ние результатов (показателей) и при необходимости проводится их уточнение в виде постановки конкретных дополнительных целей.

З. По результатам детальной проработки цели группируются, и произ­водится формирование множества взаимосвязанных целей для поиска многоцелевого решения.

4. Проведенная в рамках предыдущих процедур структуризация целей решения позволяет обеспечить переход от управления проблемными ситуа­циями к целевому управлению разрешением проблем (по количеству и важности сформулированных целей с учетом их взаимосвязей).

Формирование ограничений неразрывно связано с определением. Ог­раничениями являются экономические, политические, технические, психо­логические и другие факторы, непосредственно влияющие на возможность реализации конкретных целей принятия управленческих решений. Наиболее часто встречающимися ограничениями являются ресурсные ограничения (трудовые, финансовые и материальные), а также временные ограничения.

Формирование и оценка альтернатив решения

Процедура формирования и оценки альтернатив решения содержит оп­ределенную последовательность технологических операций. Формирование альтернатив начинается с определения области и характера принимаемого решения, а также его типа решения.

Определение области и характера решения связано с содержанием конкретной проблемы и спецификой деятельности организации. Преду­сматривает выделение подсистемы управления, соответствующей кон­кретному виду деятельности для разрешения проблемы.

Тип принимаемого управленческого решения определяется характе­ром проблемной ситуации.

Поиск «крайних» вариантов решения направлен на оценку последст­вий непринятия решения при возникновении определённых проблем, а так­же разрешение проблемы любой ценой. Непринятие решения противоречит постановке задачи, а решение проблемы любой ценой не может быть обеспе­чено реальными ресурсами. Но эти варианты необходимы для оценки гра­ниц последствий при непринятии решения и затрат на полное разрешение проблемы, чтобы сделать предварительную сопоставимую оценку промежу­точных вариантов по степени возможного разрешения проблемы, по ресурс­ным и иным ограничениям. Такой подход позволяет исключить из рассмот­рения явно непригодные варианты и ограничить число рассматриваемых альтернатив уже на этапе их формирования.

Формирование альтернативных вариантов решения является цен­тральной процедурой при определении конкретного управленческого реше­ния. Она обусловлена требованием повышения эффективности принимае­мого решения при его формировании. Чем больше вариантов, тем более возможно, что в число рассматриваемых может попасть оптимальный (луч­ший) вариант. Однако, при этом необходимо учитывать и соизмерять затра­ты на поиск лучшего варианта и выигрыш от его принятия. В качестве практических рекомендаций важно учесть следующее:

1)всегда имеются два варианта - принимать или не принимать реше­ние;

2)целесообразно сформулировать и рассмотреть столько альтернатив­ных вариантов, сколько это возможно в рамках имеющегося времени и ре­сурсов;

3)в реальных условиях надо рассчитывать на рассмотрение несколь­ких вариантов, но всегда следует помнить, что при большем их числе будет большая вероятность, что среди рассматриваемых вариантов есть наилуч­ший, который может быть принят;

4)количество вариантов должно возрастать с увеличением срока (пе­риода) действия решения, поэтому при принятии стратегических решений число вариантов должно быть больше, чем при принятии текущих реше­ний;

5)максимальное число альтернатив решения принципиально не ограни­чено, но следует соотносить затраты на поиск дополнительных вариантов и возможный выигрыш.

Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов и форми­рование альтернатив решения составляют неразрывный процесс. На усло­вия реализации решения оказывают влияние ряд объективных и субъек­тивных факторов, что серьезно затрудняет количественную оценку. Для преодоления этой трудности используется показатель вероятности реализа­ции. Вероятность измеряется от 0 до 1. Вероятность менее 0,1 принято счи­тать практически невозможной, вероятность 0,9 и выше принято считать достоверным событием.

Выбор решения

Этап выбора решения включает следующие технологические опера­ции:

1.Анализ допустимых вариантов решения предусматривает формиро­вание множества эффективных решений.

Определение эффективных решений требует проведения анализа сфор­мированного множества допустимых альтернатив с целью его сужения до 2-х или 3-х наиболее эффективных решений путем определения их предпоч­тений по эффективности использования ресурсов, минимальному времени и большей вероятности снятия проблемы.

При этом в качестве процедур анализа вариантов обычно используется:

1. Определение степени достижения поставленных целей.

2. Оценка (количественная) необходимых ресурсов для его реализации.

3. Определение (оценка) вероятности реализации. 4.Прогноз последствий (прямых и косвенных).

2. Определение множества эффективных вариантов решения преду­сматривает проведение сравнительной оценки вариантов по показателям времени и затрат ресурсов, а также вероятности снятия проблемы. По ре­зультатам этой оценки отбираются альтернативы, наиболее эффективные по времени реализации, необходимым для реализации ресурсам и вероятности разрешения (снятия) проблемы, которые и составляют множество эффек­тивных решений. Если рассматриваемый вариант оказывается предпочти­тельнее по всем оцениваемым критериям, то множество эффективных реше­ний сужается до одного варианта, который и является искомым решением.

3. Выбор рационального (единственного) варианта решения вводится во всех случаях, когда множество эффективных решений содержит более одного варианта. Продолжением оценки эффективных вариантов может быть проведение оценки отрицательных последствий от принятия того или иного варианта. Результат такой оценки может быть выражен ранжиро­ванием вариантов, на основании которых и выбирается единственное ре­шение.

2.5. Планирование процесса реализации управленческих решений

2.6. Организация контроля за разработкой управленческих реше­ний.