Виды инновационных стратегий

Цель стратегии	Группа стратегий	Вид инноваций
Достижение лидирующего положения на рынке	Наступательные стратегии: - стратегия создания нового рынка; - стратегия приобретения компании; - разбойничья стратегия; - стратегия непрерывного совершенствования («кайзен»); - стратегия сравнительных преимуществ; - лицензионная стратегия.	Базисные инновации продукта и процесса его производства
Удержание завоеванных позиций	Стабилизационные стратегии: - оборонительная; - оппортунистическая; - зависимая; - защитная; - селективная (избирательная).	Улучшение продукции и/или технологии его производства

Наступательные стратегии: - стратегия создания нового рынка. Проблемы: высокий риск, высокие затраты на НИОКР. Но есть теория, в соответствии с которой самая высокая доходность может быть получена только при создании новых ниш на рынке или нового рынка.- стратегия приобретения компании очень выгодна тем, что приобретая высокотехнологичную компанию, обладающую портфелем новых разработок, мы вливаем в нее капитал и получаем совершенно новые возможности освоения новых ниш на рынке. В ряде случаев это особенно выгодно при освоении зарубежных рынков, которые защищены высокими таможенными барьерами.- разбойничья стратегия заключается в том, что компания улучшает уже выпускаемый вид продукции, прекращая, таким образом, за счет отсутствия спроса потребления ранее выпускаемого товара.- стратегия непрерывного совершенствования («кайзен»).

- стратегия сравнительных преимуществ основана на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров без ухудшения базовых характеристик (производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). - лицензионная стратегия (имитационная): новая продукция или технология приобретаются у др. предприятий, например, путем закупки лицензии, и эта лицензия может стоить дешевле, чем затраты на проведение собственных НИОКР. Но для проведения стратегии необходим высокий уровень технологий и квалификации персонала. Цель наступательной стратегии заключается в занятии лидирующего положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях. Условия реализации наступательной стратегии: 1. эффективная организация инновационной деятельности; 2. руководство фирмы, склонное к новым идеям; 3. хорошее знание рынка; 4. эффективный маркетинг; 5. сотрудники, обладающие творческим потенциалом; 6. возможность распределения риска. Результат реализации наступательной стратегии – технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов, что позволяет продвигать инновации на рынок раньше конкурентов.

59. Технологическая разведка пр-тия понятие, цель, задачи, технология проведения. Технологич.разведка базируется на оценке и учете ф-ров КС пр-тия(орг-ции). Определяющие ф-ры КС пр-тия по М.Портеру:-клиенты; -поставщики; -потенциальн.входные данные на рынке; -продукты-заменители. Орг-ция разведки пр-тия проводится по 4 осям: 1)конкурентн.разведка; 2)торговая разведка; 3)технологич.разведка; 4)разведка за окружением. Конкурентн.разведка – сбор, анализ и оценка инф-и о настоящих и потенциальн.конкурентах (политика инвестиций, появление новых видов деят-сти, инновацион.развитие и т.д.). Торговая разведка – сбор, анализ и оценка инф-и о поставщиках и потребителях (изменение запросов потребителей, их платежесп-сть, появление новых прод-тов, предлагаем.поставщиками и т.д.). Технологич.разведка – сбор, анализ и оценка инф-и об используем., новых и новейших тех-гиях, кот.могут стать основой новых прод-тов и новых тех-гий. Разведка за окружением – распознавание и оценка тех внешних фак-ров, кот.могут повлиять на будущее в различных областях: социологии, политике, измен-и нормативн.документов, окружающ.среде и т.д. Технологич.разведка – поиск, обнаружение, оценка и предоставление ЛПР инф-и об угрозах и возм-тях научно-технологич.развития. Структуризация ф-ций технологич.разведки базируется на: -обосновании цели разведки; -конкретизации видов и круга инф-и, кот.надо искать; -хар-ке информац.источников и доступа к ним; -описание требований к объему, глубине и форме представляем.инф-и; -выборе лиц, кот.необходимо предоставлять инф-ию; -обосновании объемов ср-в, выделяемых для проведения технологич.разведки. Технологич.разведка должна: 1)сконцентриров-ся на критич.факторах, описанных соот-щими показ-ми; 2)быть систематич., т.е. организованными в соотв-вии с методич.рекомендациями, обеспечивающ.орг-ию постоян.отслеживания; 3)быть структурн., обеспечивающ.создание и эксплуатацию соотв-щих информацион.сис-м; 4)воспринимать все, даже очень слабые сигналы о потенциальн.полезн.инновациях, кот.могут обеспечить КС в усл-ях глобализ-и и формирующейся «новой эк-ки». Виды технологич.разведки: - пассивный (рутинное исследование широкого круга источников с целью отыскать важную инф-ию); - активный (регулярн.поиск и обраб-ка релевантной инф-и об избранных видах деят-сти с целью непрерывного отслеживания действующ. и возникающих тенденций); - поиск инф-и по определен.теме (разновидность мониторинга активного типа технологич.разведки). Бенчмаркинг – провед-е разведки по отношению к самому сильному конкр.конкуренту (поиск, оценка) и исп-ние лучшей практики для непрерывного проц-са самоусовершенствов-я.

60. Виды технологической разведки, их классификация и особенности. Виды технологич.разведки: - пассивный (рутинное исследование широкого круга источников с целью отыскать важную инф-ию); - активный (регулярн.поиск и обраб-ка релевантной инф-и об избранных видах деят-сти с целью непрерывного отслеживания действующ. и возникающих тенденций); - поиск инф-и по определен.теме (разновидность мониторинга активного типа технологич.разведки). Бенчмаркинг – провед-е разведки по отношению к самому сильному конкр.конкуренту (поиск, оценка) и исп-ние лучшей практики для непрерывного проц-са самоусовершенствов-я.

61.Факторы, формирующие инновац стратегию ( ИС): 1)корпоративная стратегия; 2)внешняя среда; 3)технологическая стратегия; 4)продуктивная стратегия; 5)внутренние переменные. Выбор стратегии (модели поведения):1)быть лидером, 2)быть последователем. Возможности лидерства:1) первым разработать новый продукт на основе новой технологии и выйти на рынок с уникальным продуктом; 2) продажа лицензии на собственное крупное нововведение также может оказаться эффективной для компании, придерживающейся наступательной стратегии. Преимущества позиции последователя: 1) имитируя действия лидера, уменьшить расходы на НИОКР, 2) используя опыт лидера, снизить издержки производства, 3) меньше риск. Важным вопросом формирования инновационной стратегии является определение моментов времени, когда фирма должна выйти на рынок с новым продуктом. Конкуренция во времени отражает растущее давление на фирмы, которым приходится выпускать не только новые продукты, но и делать это быстрее конкурентов. Влияние ф-ра времени на прибыль на инновац-м предприятии: 1)фактор- перерасход ср-в на 50%, влияние на прибыль – снижение прибыли на 4%, 2) ф-р – новый продукт на рынке на 6 месяцев позже проектного срока, влияние на прибыль – снижение прибыли на 33%. Пример корпоративной стратегии по принятию решений о сроках обновления выпускаемой продукции: 1) продукция, выпускаемая более 5 лет – не более 20%, 2)от 3 до 5 лет – 20-30%, 3)менее 3-х лет – не менее 40%, 4) новая продукция, выпускаемая менее 3 лет – не менее 10%. Анализ внешнего окружения: процедуру анализа стратегических факторов, составл-х информ-ую основу формирования ИС называют еще технологическим аудитом. При разработке ИС особого внимания заслуживает след-ие аспекты внешнего анализа: 1)анализ инновац системы и партнерских связей компании, а также влияние глобализации, 2) прогнозирование тенденций технологич развития с целью поиска научно-технических идей новых КС продуктов и технологий, 3) анализ рыночной конъюнктуры, 4) анализ конкуренции. Важнейшей инф-цией при формировании стратегии НИОКР явл-ся анализ тенденций и темпов технологии изменений, а также изменений продуктивного портфеля конкурирующих фирм. Внутреннее обследование и анализ. Этапы внутр анализа: 1) в первом аспекте анализа основной задачей является установление соответ-вия стратегических целей с имеющимися технологическими активами (способность творчества у персонала, наличие лабораторного оборудования, экспериментальной базы, патентно-лицеензионной деят-сти и т.д. 2) инновац-ые способности фирмы, которые позволяют ей изменить ресурсную базу и адаптироваться к изменениям окружающей среды бизнеса (обеспечить технологическое прогнозирование, исследования рынка, поиск новых идей о новых продуктах и технологиях, приобретение технологических ресурсов, эффективная система управления проектами). Возможности фирмы в сфере технологического прогнозирования: - компетенции, -опыт экспериментальной работы, -партнерские связи с научным сообществом, -участие в гос программах научно-технического прогнозирования. Инновационные способности фирмы включают методы поиска и оценки технологий, важнейших с точки зрения КС продукции. 3) для формирования продуктовой стратегии ключевым навыком фирмы явл-ся компетенция в сфере МК и уровень рыночных исследований. 4) анализ структуры товарной продукции предприятия и портфеля разработок НИОКР. В результате этого анализа мы выявляем перспективные виды изделий, категорий изделий, нуждающихся в модификации устаревшие изделия, с др стороны оценить степень завершенности проводимых разработок, возможность их коммерциализации и использования в процессе производства. На основе общих целевых установок, задаваемых корпоративной стратегией, анализа внешней среды инновац д-сти, а также внутренних ресурсов и инновац-х способностей компании формируются цели и стратегии инновац д-сти. Популярным методом обощения стратегических факторов фирмы явл-ся SWOT-анализ. Этапы формирования ИС во времени: 1)формирование миссии (формулировка бизнес-идеи) 2)общая стратегия (корпоративная):А)стратегия «снятия сливок» (венчурные фирмы) (по у – тысячи долларов, по х – t, годы)

Б)во времени постоянно увеличивать доход

В)для малых предприятий (быть КС, занимать, поддерживать и развивать ниши)

При целепологании, когда цель предприятия удержать занимаемые ниши и освоить новые инновац-ые стратегии, выполняет роль инструмента, которые позволяет обеспечить реализацию корпоративной стратегии, т.е. стратегии бизнеса.

Для формирования стабильной ИС эффект-но разрабатывать портфель инновационных проектов. Его преимущ-во закл-ся в том, что его реализация значительно снижает риск инновац д-сти.

62. Наукоемкие услуги: понятие, виды, динамика как сегмента рынка научно-технич.прод-ци. В настоящее время происходит не только значит. увеличение рынка научно-технич. прод-ии, но и изменение его структуры. Более быстрыми темпами растет относит-но новый сегмент «наукоемкие услуги». Наукоемкие услуги – это инжиниринговые услуги, консалтинг, информационные услуги. Категории «наукоемких услуг»: 1. инжиниринговые услуги – комплекс инженерно-консультационных, в том числе научно-технич., инженерно-строит. услуг, способствующие доведению НИОКР до стадии коммерч. успеха; 2. консалтинг – консультационные услуги в области орг-ии пр-ва, менеджмента, маркетинга наукоемкой прод-ции и высоких тех-гий; 3. информационные услуги – связаны со сбором, хранением, обработкой, передачей инф-ии, включая ее анализ, прогнозные оценки, а также разработку математич. обеспечения, создание компьютеризированных информационно-поисковых систем, каналов связи, современных средств телекоммуникации.

63. Перечислить и охарактеризовать цели, в соот-вии с кот.пред-тия патентуют собствен.разработки Патентование собств разработок осущ в след целях: 1) патентование на перспективу для обеспечения выхода на заранее защищенный рынок; 2) формирование блока патентов, препятствующих проникновению конкурентов на рынок фирменной продукции; 3) патентная экспансия с целью захвата новых сегментов рынка, в т.ч. зарубежных. Т.о. патентование изобретений на предприятии происходит выборочно.

Запатентованные изобретения используются: 1) для собств потребления; 2) в др отраслях, для кот изобретения могут представлять интерес; 3) для продажи лицензий по непрофильным изделиям; 4) для коммерч применения с оставлением патента у себя.

64. Стратегия планир-я пред-тий: понятие, виды характеристики Предприятие может формировать след виды стратегий: 1) подход максимально длительного сохранения монополии на интел собственность, усиленный контроль своих патентов, установление режима особой секретности внутри фирмы и в отношениях с др фирмами; 2) некоторые фирмы собирают у себя изобретения, стараясь только покупать и ничего не продавать. На базе новых технологий создают продукцию и торгуют только готовой продукцией, но не патентами чтобы не появились конкуренты; 3) создание венчурных или рисковых фирм, задача кот инвестировать в разработку, довести ее до продажи будущему производителю и перейти к новой разработке; 4) продажа лицензий на технологию и производство новой продукции служит дополнит источником доходов предприятия.

Вывод: проблема предприятий пром-ти РБ закл в неэффективной работе по патентованию, отсутствию обоснованных стратегий в области патентования, специалистов в области коммерциализации объектов интел собственности.

65. Упр-е изобретательской деят-стью на пред-тии: понятие, орг-ция, выполняемые функции. Управление изобретательской деят-тью на предприятии предлагает выполнение след функций: 1) выработка общей патентно-лицензионной политики; 2) разработка рац. для данного предприятия системы стимулирования изобретательской деят-ти; 3) проведение патентных исследований самостоятельно или с привлечением сторонних организаций с целью обеспечения патентной чистоты выпускаемой продукции; 4) выработка подходов к закреплению прав собственности на изобретения, созданные сотрудниками в порядке выполнения служебных обязанностей или при проведении НИР и ОКР сторонними организациями по договору; 5) выявление охраноспособных технич решений, их оформление и коммерциализация; 6) констукторско-технол сопровождение проводимых разработок: изготовление технич документации, моделей опытных образцов, их опробирование и доведение до серийного производства 7) орг-я выявления ноу-нау на всех стадиях технол цикла, проведение эк оценки коммерч потенциала данной разработки, реализация мероприятий по предотвращению разглашения ноу-хау; 8) разработка научно-обоснованных инструментов и технологии проведения переговоров по коммерч реализации изобретений и ноу-хау по лицензион договорам.

66. Трансфер тех-гий: понятие, виды, причины распространения Трансфер технологий – это процесс передачи технологий, «know-how», оборудования, информации и других материальных и нематериальных источников и носителей знаний с целью извлечения прибыли или получения льгот передающей и принимающей сторонами. Можно выделить виды трансфера технологий: 1) внутрифирменный; 2) внутрирегиональный; 3) внутригос.; 4) международн. Внутрифирмен. трансфер технологий включает обмен технологиями между и внутри хозяйствующих субъектов. В любых вариантах этого трансфера технологий развивается, прежде всего, внутренний рынок фирмы: создаются новые производства товаров и услуг, в производственные и экономические отношения включается активное население, расширяется налогооблагаемая база, появляются новые возможности решения соц.-эк. проблем региона. Внутрирегиональный трансфер технологий предполагает совместную заинтересованную деятельность правовых, управляющих, экономических структур, институтов и хозяйствующих субъектов нескольких регионов. Такой трансфер обеспечивается единым правовым полем и едиными основными нормами ведения эк., хозяйствен.и иной деятельности внутри страны. Внутригос. и межународн. трансферы технологий опираются на развитые политические, эк., научно-технические и гуманитарные связи между странами. Создание политических, международно-правовых, эк. и других условий налаживания взаимовыгодной торговли и обменов технологиями лежит в ведении гос. органов власти и институтов, но в сильной степени зависит и от самостоятельных усилий регионов. Некоммерч:-публикации в научн изданиях,-деловые встречи,-конференции,-семинары,-различн формы обучения,-проведение совестн исследований Коммерч вкл: продажу и покупку лицензий, торговлю НТ продукцией, обмен выгодными технологиями, образование совместных предпр, создание филиалов, покупку акций небольших нац фирм, обладающ высоким НТ потенциалом.Передача НТ продукции на коммерч основе осущ-ся преимущественно в виде передачи патентов, лицензий, ноу-хау и тд. Продажа патентов выгодна и покупателю, и патентообладателю. В свое время Япония так заняла ниши на мировом рынке НТПр. Технол. трансфер активно развив-ся по след. причинам: 1. Получен. результаты не всегда соотв-ют профилю фирмы поэтому их освоение проблематично (“General Electric”, открывшая микроорганизм, «съедающий» нефть). 2. Некоторые техн-гии со временем теряют для фирмы интерес, меняется профиль, сокращ-ся рынок. 3. Патентн. защита производимой прод-ии не гарантирует добросовестной конкуренции(торгов.война м\у Kodak и Polaroid). 4. Пр-тие не располог. ср-вами для капиталовложения на разработку и освоение новой тех-гии. 5. Компания не может проникнуть на рынок какой-либо страны вследствие ограничений импорта. 6. Препятствие антитрестовского зак-ва монопольному полож-ю пред-тия(фирма Xerox по решению суда вынуждена продвать лицензии на пр-во копировальн.тех-ки).7.др.