Яка політика є найбільш прийнятною в побудові стосунків між найважливішими конкурентами, постачальниками та споживачами?

Потреба найеф-внішого викор-ння зв’язків з оточенням спонукала до ряду досліджень у напрямку сутності, стр-ри й механізмів функціонування зовнішнього середовища, яке безпосередньо впливає на результати діяльності підпр-тва.

Найбільш поширеною і відомою є модель “галузевої конкуренції” М.Портера, де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підп-во.

Загальна характеристика галузі. Аналіз галузі — це передусім аналіз пропозиції. Він грунтується на аналізі кількісних і якісних факторів вир-ва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції. Щоб дістати більш чітке уявлення про галузь, як її розуміє економічна наука/ треба проаналізувати її місце та роль в економіці взагалі, скласти прогнози щодо перспектив її подальшого існування та розвитку.

Згідно моделлю галузевої конкуренції М.Портера головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є: споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти У цій галузі.

Споживачі. В основі функціонування підпр-тв у ринковій економіці лежить ідея задоволення потреб. Вивчення поведінки та позицій споживачів передбачає два аспекти — кількісний і якісний. Перший стосується типу споживача та цінової гнучкості попиту.

Ан-з попиту споживачів м. б. представлений сукупністю таких факторів: кількість і концентрація споживачів, характер попиту на продукцію, еластичність попиту за ціною;

рівень доходів цільових груп споживачів, готовність споживачів до викор-ння продукції; рівень впливу продукції, рівень зворотної інтеграції споживачів з виробниками, оцінка якості обслуговування з боку споживачів; мотивація придбання; прихильність споживачів;

Постачальники. Ан-з постачальників не відрізняється від ан-зу споживачів, який здійснюється ніби з «іншого боку» — з погляду споживачів. Постачальники мають досить значний вплив на підпр-тво та галузь в цілому за рахунок цін, умов постачання, можливостей розриву контрактів.

Ан-з конкуренції. Конкуренція в галузі м. б. більш або менш інтенсивною. Це залежить не лише від кількості підпр-тв у галузі, хоча деякою мірою їхня кількість зумовлює тип конкуренції (наприклад, олігополістичну чи чисту).

Час, який минув з дня першого викор-ння моделі галузевої конкуренції М. Портера, показав, що для більш реального вивчення «середовища прямого впливу» (або «середовища завдання») треба проан-зувати ще деякі типи орг-цій, які позитивно (негативно) регулюють діяльність підпр-тва, але відсутні у моделі М. Портера.

Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підп-ва, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку.

Наведіть приклади функціонування окремих підсистем підприємства в категоріях стратегічного управління. Які з них, на ваш погляд, найважливіші нині для успішного розвитку українських підприємств?

Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його розмір згідно з прогресивними нормами і нормативними співвідношеннями, заданими найбільш досконалими технологія-ми, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підп-риємства, що використовуються в галузі.

Для аналізу структурних характеристик виробничого потенці-алу крім стандартної документації необхідно залучати результати спеціальних досліджень: системного та організаційного аналізу, аналізу техніко-організаційного рівня операційної системи, елементи стратегічного аналізу, методи конкурентного аналізу та бенчмаркінгу.

Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудомісткими, а це, у свою чергу, не дає змоги виготовляти конкурентоспроможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та їхніх елементів, проте варто мати на увазі, що досягнута структура завжди є компромісом між ідеальним уявленням про потреби та можливості залучення ресурсів, формуванням різних ланок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структурним підходом пов’язана ще одна характеристика потенціалу — його потужність, що є кількісною оцінкою його виробничої можливості.

Виробничі потенціали зі структурного погляду різняться роз-мірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою ресурсів, що використовуються.

Структурні характеристики виробничого потенціалу дають змогу оцінити усталеність або динамічність(рухомість) систе-ми

В чому полягають переваги розгляду внутрішнього середовища організації у категоріях виробничого потенціалу? Який з розглянутих методів його оцінки є найбільш прийнятним для застосуванні отриманих результатів в стратегічному управлінні?

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища організації, доцільно трактувати його як виробничий потенціал, сутність якого ширша, наприклад, за «технічне ядро організації» Томпсона, або виробничу потужність.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що скла-лися в зовнішньому середовищі прямого та непрямого впливу. Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища організації, доцільно тлумачити його як виробничий потенціал. Виробничий потенціал — це наявні засоби, запаси та джерела, що мо-

жуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі Виробничий потенціал підприємства являє собою сис-тему взаємозв’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. Він має всі ті властивості, що характерні для будь-якої системи: цілеспрямованість; складність; самовідтворюваність; відкритість, зв’язок із середовищем; цілісність, ступінь замкненості; взаємозв’язок, взаємодію елементів виробничого потенціалу; взаємозамінність, альтернативність елементів; кількісну вимірюваність, масштаб; історичні умови формування та функціонування; соціально-економічні наслідки використання; інноваційну сприйнятливість; гнучкість; усталеність/ динамічність, рухомість; фізичне та моральне старіння.

Сформовано три основні підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний (або обліково-звіт-ний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований). Важливим етапом стратегічного аналізу є цільові оцінки виробничого потенціалу

підприємства. У цьому разі йдеться про аналіз та оці-нювання ступеня відповідності потенціалу підприємст-ва тим цілям, які поставлено керівниками на перспективу. Виробничий потенціал — це система взаємозв’я-заних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.

Оцінювання виробничого потенціалу потребує залучення доволі широкого спектра методів економіч-ного, фінансового, техніко-технологічного, організа-ційного аналізу, аналізу трудових показників тощо. Під час оцінювання внутрішнього середовища підприємства об’єктами аналізу є як окремі складові виробничого потенціалу, так і підприємство як система в цілому.

Об’єкт аналізу	Метод	Система показників
Ресурси	Аудит ресурсів	Кількість ресурсів: · обсяг запасів (за окремими видами); · дохід/зайнятість; · інтенсивність руху капіталу тощо. Якість ресурсів: · кваліфікація робітників; · технічний рівень обладнання; · унікальність МТР тощо
Компетентність щодо окремих дій	Аналіз дій	Продаж на одного працівника. Обсяги продажу Випуск на одного працівника. Випуск продукції Витрати МТР на працівника або одного робітника тощо
Компетентність через управлінські зв’язки	Аналіз роботи всієї орга­нізації	Частка ринку. Прибутковість (ROE, ROI, ROA, рентабель­ність продукції тощо). Продуктивність, результативність (обсяг продажу / витрати, продуктивність праці, ефективність виробництва тощо

Опишіть сильні та слабкі сторони підприємства, діяльність якого вам знайома. Як визначалися характеристики організації, що отримали назву “сильних та слабких сторін підприємства”? Які рішення приймало керівництво підприємства щодо вдосконалення окремих аспектів його діяльності?