Аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу

Життєвий цикл товару (ЖЦТ) — це модель реакції ринку в часі. Дана модель враховує лише один чинник дія­льності підприємства - зовнішній - динаміку ринку. Життєвий цикл товару на ринку поділяється на кілька фаз, кожній з яких відповідає певний рівень збуту, при­бутку та інших маркетингових показників. У кожній фазі є свої специфічні проблеми в освоєнні ринку, які з успіхом мо­жна розв'язати, застосовуючи відповідні стратегії.

Структура життєвого циклу: фаза розвитку та ви­пробувань; вихід на ринок (збут зростає повільно, інвестиції в організацію виробництва та збуту великі); фаза зростання (у фазі зростання швидко досягається зона покриття витрат та прибутку); фаза зрілості (збут зростає, але темпи знижують­ся, продукт приносить найбільший прибуток); фаза насичен­ня (зростання збуту припиняється, прибуток зменшується); фаза спадання (спад збуту та прибутку, який неможливо зу­пинити навіть за допомогою інтенсивного маркетингу).

58. Модель «продукт-ринок»

Модель „продукт-ринок»

Запропонував означену модель А.Стейнер у 1975 році. Це по суті матриця, яка допомагає визначити ступінь ризику чи відповідно ймовірність успіху за певних поєднань дії уже двох факторів - ринку і продукту. Причому враховується стан рин­ків і товарів, які при цьому ділять на існуючі, нові, але пов'я­зані з існуючими, і зовсім нові.

Модель „продукт-ринок" являє собою матрицю за допомогою якої можна визначити ступінь ризику чи, відповідно, ймовірність успіху за певних поєднань дії двох факторів - ринку і продукту

Модель використовують при виборі певного виду бізнесу залеж-но від ступеня ризику, який може собі дозволити під­приємство. Може також застосовуватись при формуванні портфеля бізнесів, особливо при розподілі інвестицій між стратегічними областями бізнесу (СОБ).

59. Портфельні моделі аналізу стратегії, їхнього достоїнства і недоліки

Суть портфельного аналізу полягає в тому, що компанія розглядається як сукупність стратегічних бізнес-одиниць, кожна з яких відносно самостійна. Мета портфельного аналізу - узгодження стратегій і найефективніше використання наявних інвестиційних ресурсів з точки зору досягнення стійкого положення компанії в цілому і зростання фінансових результатів.

Для найефективнішого розподілу інвестиційних ресурсів між стратегічними бізнес-одиницями, необхідно оцінити потенційну рентабельність, ризики та стратегічні перспективи розвитку кожної з них. У загальному випадку портфельний аналіз побудований на правилі, що чим вище потенціал розвитку бізнес-одиниці (зростання продажів і прибутку) і чим нижче ризики - тим вигідніше для компанії в цілому інвестування в розвиток цієї бізнес-одиниці. Інвестиційні ресурси при цьому можуть бути як зовнішні, так і внутрішні (прибуток інших бізнес-одиниць).

Основні принципи формування оптимального портфеля:

диверсифікованість портфеля за ризиками;

диверсифікованість портфеля по стадіях життєвого циклу об'єктів;

диверсифікованість портфеля за об'єктами інвестування і донорам.

Також слід зазначити, що портфельний аналіз допомагає уникати «уніфікаційного» підходу до розвитку цих бізнес-одиниць при розробці корпоративних стратегій. Для кожної бізнес-одиниці позначаються самостійні пріоритети і цілі, що відповідають її положенням на ринку і ролі в портфелі.

Найпоширенішим методами портфельного аналізу є матричні методи.

Найбільш відомі матриці для портфельного аналізу:

Матриця БКГ (BCG) - Аналіз темпів росту і частки ринку

Матриця МКК (MCC) - Аналіз відповідності бізнесу місії підприємства і її ключовим компетенціям

Матриця GE / McKinsey - Аналіз порівняльної привабливості ринку та конкурентоспроможності бізнесу

Матриця Shell - Аналіз привабливості ресурсномісткою галузі в залежності від конкурентоспроможності

Матриця Ансофа - Аналіз стратегії по відношенню до ринків та продуктів

Матриця ADL - Аналіз життєвого циклу галузі та відносного положення на ринку

Визначення стратегічних бізнес-одиниць компанії.

Вибір матричного методу аналізу (див. вище).

Збір необхідної для побудови матриці інформації.

Такою інформацією може бути:

Стан і тенденції розвитку галузей, в яких працюють бізнес-одиниці;

Конкурентоспроможність бізнесів;

Частка бізнес-одиниць на їх ринках;

Стадії життєвого циклу продуктів і галузей;

І т.п.

Побудова вибраних матриць портфельного аналізу.

На базі типових рекомендацій обраного методу матричного аналізу розробляються загальні стратегії для бізнес-одиниць.,

Головними достоїнствами портфельного аналізу є можливість логічного структурування і наочного відображення стратегічних проблем підприємства, відносна простота уявлення результатів, акцент на якісні боку аналізу. Портфельний аналіз змушує менеджерів, зайнятих переважно поточними справами, звернути увагу до майбутнє підприємства

Головна вада портфельного аналізу залежить від використанні даних про про поточний стан бізнесу, які можна екстраполювати у майбутнє. Простота цих методів оманлива, оскільки вони вимагають повної та надійної інформації про стан ринку, про сильних і слабкі сторони підприємства його основних конкурентів.

60. Матриця Бостонской консультаційної групи (БКГ), її зміст, способи використання, переваги і недоліки.

Матриця БКГ (англ. BCG matrix, інша назва: матриця «зростання — частка ринку» Бостонської консалтингової групи) — інструмент для стратегічного аналізу і планування в маркетингу. Створена засновником Бостонської консалтингової групи Брюсом Д. Хендерсеном Матриця БКГ — один з найбільш відомих методів класифікації напрямків діяльності компанії(виробництва продуктів, надання послуг тощо) за критерієм потенційної прибутковості. Тобто, це простий рейтинг продуктів фірми за критерієм прибутковості. Така класифікація та поділ діяльності компанії на групи допомагає визначити адекватну стратегію та фінансування заради досягнення лідерських позицій чи прибутковості напрямку (продукту, послуги).

Класифікації типів стратегічних господарських підрозділів

«Зірки»

Високе зростання обсягу продажів і висока частка ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чистий грошовий потік достатньо низький, тому що вимагає значних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.

«Дійні корови» («Грошові мішки»)

Висока частка на ринку, але низький темп зростання обсягу продажів. «Дійних корів» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий прибуток. Кошти від продажів можна спрямовувати на розвиток «Важких дітей» та на підтримку «Зірок».

«Собаки» («Кульгаві качки», «Мертвий вантаж»)

Темп зростання низький, частина ринку низька, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку керуючого. Від «Собак» треба позбавлятися.

«Важкі діти» («Дикі кішки», «Темні конячки», «Знаки питання»)

Низька частка ринку, але високі темпи зростання. «Важких дітей» необхідно вивчати. У перспективі вони можуть стати як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібноінвестувати, інакше — позбуватися.

Недоліки

-Сильне спрощення ситуації;

-У моделі враховуються тільки два фактори, однак висока відносна частка ринку — не єдиний фактор успіху, а високі темпи приросту — не єдиний показник привабливості ринку;

-Відсутність обліку фінансового аспекту, видалення собак може призвести до подорожчання собівартості «корів» і «зірок», а також негативно позначитися на лояльності клієнтів, що користуються даним продуктом;

-Допущення про те, що частка ринку відповідає прибутку, це правило може порушуватися при виведенні на ринок нового продукту з великими інвестиційними витратами;

-Допущення, що зниження ринку викликане закінченням життєвого циклу товару. Бувають інші ситуації на ринку, наприклад, закінчення ажіотажного попиту або економічна криза.

Переваги

-Теоретичне опрацювання взаємозв'язку між фінансовими надходженнями і аналізованими параметрами;

-Об'єктивність аналізованих параметрів (відносна ринкова частка і темп зростання ринку);

-Наочність отриманих результатів і простота побудови;

-Вона дозволяє поєднувати аналіз портфеля з моделлю життєвого циклу товару;

-Матриця проста і доступна для розуміння;

-Легко розробити стратегію для бізнес-одиниць та інвестиційну політику.

61. Які ринкові стратегії можна побудувати на основі аналізу моделі БКГ?

На основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» - утримання, даль­ше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особ­ливо бізнес, що займає позицію „знак питання» потребує знач­них інвестицій.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще роз­виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від „доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається („знаки запи-тання»), а також на інновації.

Стратегія 3. „Збирання врожаю» - отримання коротко­строкового прибутку в максимально можливих розмірах на­віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас­тосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його при­носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви­ваються („знаки питання», „зірки»).

62. Багатофакторна матриця «Мак-Кінсі», її зміст, способи використання, достоїнства і недоліки

Ма́триця GE / McKinsey — розроблена консультаційною групою Маккінсі спільно з корпорацією Дженерал Електрик і отримала назву «екран бізнесу». Вона включає дев'ять квадрантів і заснована на оцінці довгострокової привабливості галузі та конкурентоспроможності стратегічної одиниці бізнесу.Для кожного квадранту формується маркетингова стратегія.

Стратегія захисту позицій, розвитку, вибіркового розвитку,збору урожаю, елімінації.

Три квадранта в верхній лівій частині матриці є найбільш багатообіцяючими з точки зору майбутніх доходів від інвестицій. Необхідно працювати на цих ринках і інвестувати в зростання цих бізнес-одиниць. Вони зазвичай позначаются зеленим кольором.

1. Збереження та зміцнення позиції на ринку (Grow / Penetrate): Ці бізнес-одиниці повинні бути головним об'єктом інвестицій

2. Інвестування в зростання: Ці бізнес-одиниці працюють на дуже привабливих ринках, але сила цих бізнесів зараз невелика. Вони повинні бути об'єктом інвестування для посилення їх позицій на ринку.

3. Вибірковий збір врожаю або інвестування (Selective Harvest or Investment): Ці бізнес-одиниці мають хорошу силу, але ринок уже втрачає свою привабливість. Головна стратегія для цих видів бізнесу - витягати максимальний дохід вже зараз. Ці квадранти зазвичай позначаються жовтим кольором.

4. Вибіркове інвестування або вихід з ринку (Selective Investment / Divestment): Ці бізнеси працюють на дуже привабливих ринках, але їх сила на ринку невелика. Інвестування має бути націлена на посилення їх конкурентних переваг. Рекомендації: пошук ніш; вузька спеціалізація; розглядати пропозиції про продаж цього бізнесу.

5. Стратегія сегментування і вибіркове інвестування (Segment & Selective Investment): Ці бізнес-одиниці є середнячками на середніх ринках. Вони можуть поліпшити свої результати лише за рахунок грамотної стратегії диференціації (див. конкурентні стратегії за М. Портером) - створюючи і розвиваючи прибуткові сегменти, а також створюючи бар'єри для виходу конкурентів на ці сегменти. Рекомендації: пошук зростаючих сегментів; спеціалізація і диференціація; вибіркове інвестування.

6. Стратегія «збору врожаю» (Harvest for Cash Generation): Сильний бізнес на відмираючому ринку. Необхідно акцентуватися на максимальному підвищенні поточної прибутковості цього бізнесу,

7. Контрольований догляд або згортання інвестицій (Controlled Exit or Disinvestment) Слабкі бізнеси на середніх ринках. Спроба збільшити їх конкурентоспроможність і частку ринку може бути занадто дорогою і не окупитися на такому ринку. Інвестиції в цей бізнес мають бути вкрай обережними. Рекомендації: спеціалізація; пошук вузьких ніш; планований відхід з цього ринку.

8. Збір врожаю при постійному контролі (Controlled Harvest): У такому положенні організації доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику і захисту свого бізнесу в найприбутковіших сегментах. Рекомендації: захисту позицій на найприбутковіших сегментах; мінімізації інвестицій; планований відхід з цього ринку.

9. Швидкий відхід з ринку або атака конкурентів (Rapid Exit or Attack). Ці бізнес-одиниці є першими кандидатами на закриття. Єдина і набагато більш важко реалізована альтернатива згортання цих бізнесів - використовувати їх для атаки на "дійних корів" конкурентів.

Недоліки, „ вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:

Можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визна­ченні відносної важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як і його оцінки

Відсутній логічний зв'язок між показниками конкурен­тоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у мат­риці БКГ.

Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.

Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб'єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.

Переваги матриці Мак-Кінсі:

- Глибина. Тому що використання не приводить до спро­щених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як на привабливість ринку, так і на конкуренто­спроможність підприємства

- Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються са­мостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.

- Широта застосування. Тому що даний метод не вихо­дить з якоїсь приватної гіпотези.

63. Класифікація матриць стратегічного планування,

Матричний підхід міцно завоював популярність й уважається одним з найпоширеніших методів оцінки якості діяльності підприємства

Класифікація матриць:

1. Залежно від рівня стратегічного планування.

У стратегічному плануванні можна виділити рівень корпорації, бізнес-рівень, функціональний рівень. Матриці стратегічного планування на рівні корпорації аналізують вхідний в корпорацію бізнес, тобто допомагають здійснювати портфельний аналіз, а також аналіз ситуації в корпорації в цілому. Бізнес-рівень включає матриці, які мають відношення до даної бізнесу-одиниці й відносяться найчастіше до одного товару, аналізують властивості цього товару, ситуацію на ринку даного товару й т. ін. Матриці функціонального рівня досліджують фактори, що впливають на функціональні сфери підприємства, з яких найбільш важливими є маркетинг, управління персоналом.

2. Залежно від кількості досліджуваних осередків. Чим більше осередків містить матриця, тим вона складніше й більше інформативна. У цьому випадку можливий розподіл матриць на чотири групи. До першої групи відносяться матриці, що складаються із чотирьох осередків. У другій групі перебувають матриці, що складаються з дев'яти осередків, у третій – із дванадцяти, у четвертій – із шістнадцяти, у п'ятій – більше шістнадцяти осередків (рис. 1).

3. Залежно від об'єкта вивчення. Класифікація за об'єктом вивчення ділить матриці на групи залежно від досліджуваного об'єкта. У матриці «Оцінка успішності стратегії» об'єктом вивчення є конкурентна стратегія підприємства, так само як і в матриці «Рівень технологічних можливостей – рівень стратегічного потенціалу» [ 2 ]. Іншим об'єктом дослідження виступає портфель компанії. У цій групі прикладами можуть служити матриці «Shell», БКГ (рис. 2).

Рис. 2. Класифікація матриць залежно від об'єкта вивчення

4. Залежно від одержуваної інформації. Дана класифікація розділяє матриці на дві групи за одержуваною інформацією: або кількісної, або змістовною. У цій групі прикладом матриці, утвореної за рахунок інформації у вигляді числа, є матриця вектора економічного стану підприємства [95], а утвореної за рахунок логічної інформації — матриця основних форм об'єднань (рис. 3).

Рис. 3. Класифікація матриць залежно від одержуваної інформації

5. Залежно від етапу стратегічного планування. Поетапне впровадження матричного інструментарію в плануванні діяльності підприємства допомагає йому досконало провести аналіз ситуації.

6. Залежно від факторів, формуючих матрицю. Побудова двовимірної матриці здійснюється на перетинанні двох обраних факторів. Тобто матриця висвітлює взаємодію двох обраних показників при формуванні конкурентної стратегії. Типові набори факторів, що створюють основу відповідної матриці, відображено

64. Які особливості стратегічного планування на різних рівнях компанії ви знаєте? Надайте приклади.

У диверсифікованих компаніях розробляють стратегії на чотирьох рівнях:

-корпоративному;

-діловому;

-функціональному;

-операційному.

Корпоративна стратегія — перший рівень. Вона визначає організацію в цілому, поводження її підрозділів або бізнес-одиниць, товарні лінії, комбінація яких дозволяє сприймати компанію як цілісність, і відповідає на питання: яким бізнесом займається корпорація? Стратегічна діяльність на корпоративному рівні містить у собі, наприклад, придбання нового бізнесу, розширення або скорочення вже існуючого, створення спільних підприємств.

Корпоративний рівень управління представлений головним керуючої (генеральним директором, президентом корпорації й т.д.), радою директорів і іншим старшим персоналом, що приймає стратегічні рішення для всієї організації. Звичайно в обов'язку цих керівних осіб входять: визначення призначення, місії й цілей організації, виявлення ключових областей діяльності, виділення ресурсів для кожного виду діяльності, а також формулювання стратегій, які охоплюють корпоративну діяльність. Корпоративна стратегія включає також питання фінансової й організаційної структури підприємства в цілому.

Корпоративна (загальна) стратегія визначає загальний напрямок діяльності підприємства і може бути представлена такими стратегіями:

стратегія зростання - стратегічна альтернатива, що характеризується цілями, які набагато перевищують рівень минулих досягнень;

стратегія обмеженого зростання (стабілізації) - стратегічна альтернатива, що характеризується цілями, які визначені на рівні минулих досягнень, скоригованих з урахуванням інфляції;

стратегія скорочення - стратегічна альтернатива, яка

характеризується встановленням цілей, які нижчі від рівня, досягнутого в минулому або виключенням окремих напрямків діяльності.

У вузько профільному підприємстві використовують три рівні побудови стратегій. Ділова стратегія в цьому разі є водночас корпоративною.

Шляхи досягнення підприємством бажаного результату (зростання, обмеженого зростання, скорочення) визначає конкурентна стратегія.

Конкурентна (ділова) стратегія - це план управління окремою сферою діяльності компанії, що ґрунтується на діях і підходах, спрямованих на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Конкурентна стратегія визначає, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції. Цю стратегію ще називають діловою, стратегією бізнесу або стратегією конкурентоспроможності.

Функціональні стратегії розробляються для кожного функціонального напрямку певної сфери діяльності. У кожній сфері діяльності передбачається розробка стратегії виробництва, науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР), маркетингу, фінансів та ін.

Операційна стратегія - більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгових регіональних представників і відділів. Операційні стратегії розробляються всередині функціональних напрямків.