Управление конфликтом

Современный руководитель должен уметь правильно предупредить возникновение конфликтных ситуаций, а также без ущерба для дела успешно разрешить их. Для этого необходимо изучать процесс развития каждого конкретного конфликта, знать его динамику (этапы развития).

Конфликт в своем развитии может проходить следующие этапы:

1) фоновое предконфликтное состояние;

2) развитие конфликта на интеллектуальном уровне;

3) открытое противоборство сторон, характеризующееся бурными эмоциональными реакциями;

4) этап применения санкций, разрешение конфликта;

5) неустойчивое переходное состояние, связанное с переживани­ями по поводу применения санкций;

6) устойчивое послеконфликтное состояние.

Руководитель должен ориентировочно знать, на каком этапе раз­вития в данный момент находится конфликт. Следует определить коли­чество и степень участия в нем сотрудников, установить повод, причину конфликта и с учетом возможностей каждого участника (или группы) начать управлять им. При этом руководитель должен иметь в виду, что управлять надо не тем, что разъединяет стороны, а тем, что их объединя­ет, постараться развить эти положения, расширить их. Он должен знать, что для определения метода воздействия необходима соответствующая ситуация, обстановка. Необходимо локализовать эмоции участников конфликта, для чего особое внимание нужно сосредоточить на деле, а не на людях, предусмотреть возможность безболезненной «капитуляции» обеих сторон.

После резкой критики рекомендуется небольшая похвала. Надо найти решение, устраивающее всех, для этого следует воспользоваться нейтральной позицией, дабы не допустить преимущества одной из сторон еще до начала разговора о конфликте. Безусловно, необходимо сразу определить лиц, на которых можно опереться при проведении меропри­ятий по ликвидации конфликта. Это должны быть члены коллектива, полностью поддерживающие руководителя и пользующиеся непререка­емым авторитетом.

Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов:

—глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;

—создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;

—формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;

—привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;

—введение нового сотрудника в атмосферу организованности, дело­витости, взаимной требовательности и благожелательности;

—воспитание психологической устойчивости против отрицатель­ного влияния лиц с антиобщественной направленностью;

—своевременное реагирование на проявление профессиональной Деформации;

—предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или по­нуканием не нарушил у него позитивного отношения к работе;

—совершенствование организации труда.

Опираясь на рекомендации социальных психологов, необходимо при разрешении конфликтов стараться не обижать людей, беречь их нерв­ную систему от стрессов. Поэтому лица, которым руководитель доверит разбирательство по возникшему конфликту, должны обладать авторите­том и чувством справедливости. Следует способствовать созданию такой психологической атмосферы, при которой участники конфликта убеди­лись бы в его вредности для работы, личных взаимоотношений и добро­вольно перешли к переговорам. Надо по возможности постараться пере­вести конфликт из эмоционального русла в интеллектуальное. Это позволит его участникам понять другую сторону и быстрее приведет к его разрешению.

Существует несколько типичных вариантов разрешения конфликт­ных ситуаций:

1) выработка совместных решений при возникновении конфликт­
ных ситуаций. Он рекомендуется в случае:

—если каждый из подходов слишком важен и не допускает компро­миссных вариантов,

—когда необходимо преодолеть негативные эмоции,

—если представляется важным укрепление сплоченности под­чиненных;

2) компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации,
когда:

—приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих по­зиций,

—требуется временное урегулирование проблем,

—необходимо принять срочное решение при дефиците времени,

—директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху;

3) утверждение своей точки зрения в конфликте. Он рекомендуется:

—когда требуются решительные и быстрые меры в случае непред­виденных ситуаций,

—при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими дирек­тивный (нажимной) стиль руководства;

4) изменение своего мнения в конфликтной ситуации. Он применя­
ется, если:

— предмет разногласия более существен для подчиненных, чем для
руководителя, и требуется удовлетворение их притязаний, восстанов­
ление обстановки сотрудничества и взаимопонимания,

—наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности,

—появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая рассматривалась в данный период,

—необходимо признать собственную неправоту;

5) игнорирование конфликта. Он считается целесообразным в том случае, когда:

—источник разногласий несуществен,

—подчиненные сами могут успешно его уладить,

—необходимо время для его разрешения,

—предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных служебных задач,

—в процессе решения конфликта усугубляется обстановка отчуж­денности, непримиримости.

В обобщенном виде алгоритм деятельности руководителя в конф­ликтной ситуации можно представить в виде следующей последователь­ности (рис. 11.1 на с. 160).

Таким образом, конфликтологическая грамотность руководителя — важное условие его профессиональной деятельности. Профилактика конфликтов и их конструктивное разрешение не только способствуют формированию здорового морально-психологического климата в кол­лективе, но и обеспечивают эффективное достижение производствен­ных целей.