Конкретный пример

Макгрегор Д. Человеческий аспект предприятия

Традиционный подход к управлению выражен «те­орией X». Главная задача менеджмента — производство вещей при помощи людей, которых надо награждать, контролировать и наказывать, если мы хотим достичь эффективного применения людей, оборудования и ка­питалов. Среднестатистический человек по природе ленив, т. е. он стремится работать настолько мало, на­сколько это возможно. Он лишен амбиций, чувства ответственности и предпочитает быть управляемым, а не управлять. Вдобавок ко всему, он эгоистичен и рав­нодушен к делам организации.

В реальной практике методы руководства представ- «пп ляют некий баланс между жесткими и мягкими форма- «*и

Глава 29

ми. У жестких недостаток тот, что используемое менед­жером принуждение встречает открытое сопротивле­ние рабочих: рестрикционизм, воинственно настроен­ные профсоюзы, скрытый саботаж. У мягких методов свои недостатки. Часто они оборачиваются сложением с себя управленческих полномочий и невысокой испол­нительностью: менеджер ожидает от подчиненных боль­ше того, что реально получает. Комбинация того и дру­гого, особенно популярная сегодня, опирается на формулу «строго, но справедливо».

«Теория X» основана на ошибочных представлени­ях о природе человека, смешении того, что есть следствие, а что причина. То, как представляет себе поведение «те­ория X», объясняется не природой человека, а природой промышленной организации. Для верного понимания человеческого поведения необходимо рассказать о том, что представляют собой мотивы. При их описании я буду опираться на идеи, высказанные моим коллегой Абра­хамом Маслоу. Это самое плодотворное из всего, что я знаю. Он выделил физиологические потребности, по­требность в безопасности, социальные, эгоистические потребности и потребности в самореализации.

Все эти потребности расположены иерархически. Мотиватором служат только неудовлетворенные по­требности, а удовлетворенные ни к чему не побуждают. Об этом забывают при традиционном методе управле­ния. Как только удовлетворены физиологические по­требности, у рабочего возникает потребность в безопас­ности, и прежде всего в гарантии занятости, отсутствии произвола, дискриминации и фаворитизма со стороны администрации. Когда у рабочего нет страха за соб­ственное существование, мотивом его поведения ста­новятся социальные потребности.

Менеджеры знают о них, но боятся, чтобы их удов­летворение не принесло вреда. Однако социальные исследования ученых убеждают, что сплоченная группа добивается больших успехов, чем отдельные индивиды. Если менеджмент из ложных убеждений подавляет и ограничивает коллективистские стремления рабочих, он встречает организованное сопротивление. Такое пове­дение рабочих — всего лишь следствие, а не причина.

Эгоистические потребности — в статусе, достиже­нии, независимости, соревновательности, компетент-

tmymui щтц

ности, признании и уважении — не заявляют о себе до тех пор, пока не удовлетворены предыдущие потребно­сти. В обычной организации крайне сложно удовлетво­рить высшие потребности тех, кто стоит внизу управ­ленческой пирамиды. При традиционной организации труда и в массовом производстве этому аспекту моти­вации уделяется крайне мало внимания. И практичес­ки совсем невозможно удовлетворить потребность пя­того уровня — потребность в самореализации.

Неуверенность большинства людей в том, что на производстве, таком, каким оно сейчас является, не удастся должным образом удовлетворить низшие по­требности, ограничивает или откладывает их желание заботиться о высших потребностях.

Подавление потребностей любого уровня деформи­рует человеческую психику и поведение. Человек с подавленными потребностями в безопасности, статусе, самореализации неполноценен. Его неполноценность отразится на поведении. Пассивность и стремление избегать ответственность отражают не «человеческую природу», а формы поведения. Они суть симптомы болезни организации.

Часто менеджеры спрашивают: «Почему люди пассивны? Мы им хорошо платим, создаем подобаю­щие условия труда, обеспечили гарантии занятости и льготы. Но они не стремятся тратить усилия сверх ми­нимума». Иначе говоря, администрация удовлетвори­ла потребности рабочих физиологически и в безопас­ности, но после этого мотивация перемещается на социальный уровень. А на каком уровне находится трудовая активность? На высшем. Но администрация продолжает уделять внимание удовлетворению низ­ших потребностей, не заботясь о социальных, эгоис­тических и духовных. Поэтому и результаты малоэф­фективны.

Когда закрыты каналы удовлетворения высших потребностей, деньги становятся единственным объек­том желания и целью деятельности, хотя они имеют относительную ценность. Если администрация удовлет­воряет низшие и блокирует высшие потребности, то рабочие будут требовать все большей и большей зарп­латы, так как рост зарплаты компенсирует им невоз­можность удовлетворить все другие потребности.

Глава 21

Человека можно заманить и удержать на предпри­ятии зарплатой, безопасными условиями труда, гаран­тией занятости только до тех пор, пока все это актуаль­но для него. Метод кнута и пряника эффективен до некоторого предела. Но когда человек достигает высо­кого материального уровня жизни, метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребно­сти. Современная технология производства конструи­руется таким образом, что автоматически снимает про­блему удовлетворения низших потребностей. Система управления и технология, создав все условия для удов­летворения низших потребностей, тем самым лишили себя повода применять традиционные методы кнута и пряника — принуждение и экономическое вознаграж­дение. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при моти­вации людей, ориентированных на социальные и ду­ховные ценности.

Люди, лишенные возможности реализовать на рабо­те знания, важные для них, ведут себя так, как предска­зывает «теория X»: они ленивы, пассивны, сопротивля­ются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают неразумные экономические требования.

Мы нуждаемся в иной теории, более правильно отражающей природу человека и мотивацию. Назовем ее «теорией Y». Согласно такой концепции, люди от природы не пассивны и не ленивы. Они такие, какими их делает организация. Они — ее результат. Админис­трация несет ответственность за развитие в них луч­ших качеств и высоких потребностей.

«Теория X» — это нечто вроде классической меха­ники Ньютона, а «теория Y» подобна современной физике, но только в области социальных наук. Но вре­мя для «теории Y» еще не пришло, и построить пред­приятие только на ее принципах сегодня также невоз­можно, как в 1945 г. невозможно было бы построить атомную электростанцию.

В современном производстве многое —технология, управление— построено на принципах «теории X». Рутинная работа развивает пассивность, отбивает охо­ту брать на себя ответственность, делает труд бессмыс­ленным. Изменения в сторону «теории Y» будут проис­ходить медленно. Пока еще удовлетворение высших

ищет! щжр

потребностей — социальных, эгоистических и духов­ных — люди находят не на производстве, а вне его.

Адаптировано по источнику: McGregor D. The Human Side of Enterprise // Readings in Human Relations. — N.Y.,1964. —P. 38-48.

Вопросы к шве и к примеру

1. Чем различаются условия работы и содержание работы?

2. Почему условия и содержание работы называются раз­нонаправленными векторами поведения?

3. Можно ли в социологической анкете в одном вопросе спрашивать о степени удовлетворенности и степени не­удовлетворенности работой (либо ее аспектами)?

4. Какова историческая привязка «теории X» и «теории Y»?

5. Почему теория Макгрегора называется не объясни­тельной, а инструментальной?

6. Каким образом взаимосвязаны между собой теории Маслоу, Херцберга и Макгрегора?

7. Что нового Вы узнали о теории Макгрегора, познако­мившись с отрывком из его произведения? Если там что-либо такое, чего нет в тексте главы?