Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
В результате распределения власти на несколько уровней и дифференциации функций возникают различные типы взаимоотношений между служащими. Урвик выделяет четыре главных типа:
1. Линейные отношения существуют между начальником и подчиненным, который ему прямо и непосредственно подотчетен. Они формальны.
2. Горизонтальные отношения — отношения между должностями в различных частях организации, неподчиненными одна другой. Обычно они неформальны.
3. Предметные или функциональные отношения появляются, когда обязанности распределены по предметному принципу, т. е. когда человек в силу своих специальных знаний и умений занимается определенным вопросом. Они могут и должны существовать бок о бок с линейными. Хотя они часто неформальны, Урвик считает весьма желательной их формализацию.
4. Штатные отношения — отношения между людьми, один из которых (или оба) действует как представитель начальника, осуществляет его власть под его ответственность. Ввиду деликатного характера штатных взаимоотношений неизбежны трения, хотя эти отношения формализуются и тщательно объясняются всем заинтересованным лицам. В бизнесе они очень редко применялись до 30 — 40 гг. XX в.
Impimil щщ
Принципы и методы не являются взаимоисключающими.
Существует распространенное заблуждение, что в эффективно работающей организации должен применяться только один из вышеперечисленных методов, а все остальные необходимо исключить. По мнению Урвика, такая точка зрения свидетельствует о недостатке внимания к реально существующим предприятиям. В каждом сложном предприятии обнаруживаются многие, если не все, упомянутые взаимоотношения и методы распределения обязанностей.
Очень важно, чтобы используемый метод сознательно и последовательно определялся и применялся с учетом определенных ограничений. Попытки пойти навстречу личным пожеланиям без оглядки на основные принципы используемого метода неизбежно вызывают трудности в будущем. Допустимые отклонения надо определять путем расчета и контроля без участия эмоций.
Доктрина
Сама по себе даже благополучная структура не может достичь совершенной функциональной координации. Точное распределение функций необходимо для установления гармонии в коллективе. Но такая гармония сама по себе не гарантирует эффективность координации (гармония мажет означать просто отсутствие трений). Власть сама по себе также не обеспечивает ее. Власть распространяется по цепочке, перпендикулярно, но согласование функций, особенно при высоком уровне специализации, происходит главным образом в горизонтальной плоскости. Поэтому Урвик рассматривает методы обеспечения горизонтального согласования функций.
Цитируя Маршала Фоша, Урвик пишет, что активное повиновение предполагает понимание. «В организации не может быть коллективной гармонии, если каждый участник не знает, какова цель». Определение цели — это главное назначение доктрины. Но важно, чтобы каждый член организации не только знал доктрину, но и чувствовал ее. Когда цель становится легитимной и желанной, возникает единство доктрины, которое переходит в единство духа — движущую силу, обеспечивающую максимум эффективности.
Глава 13
Обучение
Один из наиболее надежных способов обеспечения единства доктрины — единство обучения. В отличие от армии, в гражданской сфере обучению как фактору эффективности придается мало значения, а там, где ему все-таки уделяется внимание, рядовым работникам объясняют технические правила работы, а контролерам низшего уровня прививают элементарные навыки руководства. Из-за такого отношения упускается из виду важность обучения служащих всех уровней: в процессе обучения они могут не только освоить новые приемы, но и приобрести единство взглядов и подходов к проблемам, что очень важно для истинной кооперации.
Публикация
Урвик пишет что, на практике часто не достигается тот стандарт, которого требует чрезвычайная важность данного вопроса. Нельзя ожидать, что члены большой организации будут придавать большое значение координации или проявлять заметное внимание к пожеланиям начальства, если форма, в которой выражаются эти пожелания, не является четкой, последовательной, определенной и доступной для понимания. Однако на большинстве предприятий письменные инструкции не обладают этими достоинствами. Обычно либо никто не придает значения опубликованию информации, либо, наоборот, слишком много людей придает этому слишком большое значение. Централизованного контроля не существует, и подчиненные путаются в хаосе инструкций, которые не поддаются пониманию и дают множество поводов для спора.
Урвик не выдвигает чрезмерно сложных требований по этому вопросу. Их всего два:
1. Периодический ежедневный или еженедельный бюллетень, содержащий всю информацию, необходимую работникам. Параграфы должны быть пронумерованы и располагаться в числовом порядке с предметными заголовками.
2. Постоянные руководства, в которых по предметам собирается та информация из бюллетеней, которая имеет постоянную ценность.
liiifimi щиц
Если число инструкций очень велико или возникают трудности при составлении бюллетеней и руководств, может быть необходимо иметь переходную форму в виде выдержек из периодических бюллетеней. Они должны включать только те параграфы, которые носят не вполне постоянный характер. Эти три типа публикаций — максимум того, что необходимо организации. Выпускаемые инструкции необходимо централизовать и жестко контролировать.
Комитеты
Комитет — это группа людей, которым предписаны определенные функции с условием, что они будут выполнять эти функции совместно в качестве корпорации. Такая организационная единица — альтернатива одному человеку, выполняющему данные обязанности. Опыт показывает, что эта форма имеет определенные недостатки. Комитеты медлительны, громоздки, расточительны, неэффективны и не способны к координации с другими организационными единицами.
Вот наиболее важные недостатки комитетов:
1. Они поощряют безответственность среди своих членов.
2. Будучи корпорацией, они менее доступны для санкций, чем отдельные работники, и поэтому демонстрируют меньшую внимательность и добросовестность и в то же время меньшую решительность.
3. Поскольку все члены комитета получают дополнительную зарплату, это очень дорогая форма организации.
Некоторые формы деятельности комитетам определенно противопоказаны. Например, комитет совершенно не может руководить. Он практически не способен к организационной работе. Он может только выполнять указания в очень жестких рамках. Его возможности очень сильно ограничены в таких областях, как прогноз, контроль, инспекция, нововведения, планирование, коммуникация, обеспечение дисциплины. С другой стороны, комитет — идеальная форма для отправления правосудия. Он полезен для рассмотрения результатов исследования и обсуждения общей политики компании.
Глава 13
Он может составлять инструкции и проверять цифры — это формальные элементы командования и контроля. Он может обучать своих членов и способствовать унификации мировоззрения, что является психологической основой для координации.
Главная цель
Цель командования, по Файолю, — следить, чтобы частные интересы не вредили главной цели. Части организации могут разрабатывать свои собственные внутренние цели, не связанные с главной целью и общей политикой предприятия и, возможно, несовместимые с ними. Такие цели — это интересы индивидов, работающих в разных частях организации, связанные с продолжительностью работы, поддержанием статуса и т. д.
Подобное соображение заложено в утверждении, что получение прибыли не может быть целью бизнеса. Возможность получения прибыли — это стимул и мотив для тех, кто вкладывает деньги в бизнес и владеет им. В то же время, возможность получения зарплаты — стимул и мотив для тех, кто работает на предприятии.
Прибыль можно считать полезным или вредным явлением. Это политический вопрос, который не должен рассматриваться в науке администрирования. Для изучающих эту науку важно, чтобы был стимул и чтобы он работал.
Дата публикования: 2015-11-01; Прочитано: 376 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!